餐飲的擴張方式不是非黑即白的開店or不開店,還有餐飲新零售專欄
互聯(lián)網(wǎng)的熱點變化莫測,從去年的“共享經(jīng)濟”、“新零售”再到今年大火的“區(qū)塊鏈”,很多人可能連上波熱點都還沒搞清,就被裹挾進(jìn)入了下一輪熱潮中,要想不被割韭菜,還是要先將熱點吃透,它到底與自身、自己所在的行業(yè)有多大的關(guān)系,本篇關(guān)注的重點,還是餐飲新零售。
今年1月,口碑并入阿里新零售體系,并調(diào)整了業(yè)務(wù)匯報線,口碑CEO范馳開始直接向阿里巴巴集團CEO張勇匯報,而此前,口碑的業(yè)務(wù)則向螞蟻金服匯報。
阿里是“新零售”的提出者,自然會在新零售上展開布局,如今看來,餐飲新零售的擔(dān)子就落在了主攻餐飲業(yè)務(wù)的口碑上。
其實,自新零售的概念提出以來,很多餐飲企業(yè)都在積極尋求謀變之舉,更有一些企業(yè)在這個概念提出以前,就無意暗合了這一邏輯,為品牌打造了更豐富的認(rèn)知,比如星巴克、哈根達(dá)斯、麥當(dāng)勞等企業(yè)。
筷玩思維認(rèn)為,在當(dāng)前“三高一低”成重負(fù)、跨界人士爭相涌進(jìn)餐飲業(yè)的情形下,餐飲行業(yè)的競爭已進(jìn)入白熱化,因此,許多餐企不得不卯足了勁兒去攻城略地、去想新出路,其實,餐飲新零售已被實踐證實了有可行性,并且,在餐飲新零售的熱潮下,各項基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)也會趨于完善,餐飲新零售或可成為餐飲老板們的一個選項。
把菜品變成可流通的半成品商品,新零售成餐企擴張新玩兒法
據(jù)口碑調(diào)研發(fā)現(xiàn),目前在餐飲上市企業(yè)中,增速最快的呷哺呷哺只有70億的市值,而周黑鴨,一個餐前小吃品牌的市值已經(jīng)是200億,口碑認(rèn)為,這其中的本質(zhì)差異就在于周黑鴨實現(xiàn)了商品的標(biāo)準(zhǔn)化流通,故此,口碑提出了一套餐飲新零售的模式,通過標(biāo)品供應(yīng)鏈,把呷哺呷哺等餐飲品牌的菜品變成可流通的半成品商品。
其實,一個餐飲品牌的擴張方式無外乎開店、開店再開店,但擺在很多餐飲老板面前的現(xiàn)實問題是:開一個新店的投入成本、心力成本和經(jīng)營壓力很大,不開呢,似乎也沒有更好的擴張方法。
除了開店、不開店這兩個選項之外,還有一個中間選項,那就是開辟餐飲新零售業(yè)務(wù),如果發(fā)展的好,照樣可以為餐企注入一針強心劑。
在北京,上海小南國以“月均人氣99”排在“江浙菜”榜首,這樣的一家店在2016年時,在未增開一家分店的情況下營收20億元,實現(xiàn)凈利潤從虧損到盈利3000萬的暴增,其中一個重要原因就是引入了眾美聯(lián)商城標(biāo)準(zhǔn)餐飲供應(yīng)鏈,這一供應(yīng)鏈也實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和美味的統(tǒng)一。
提到嘉興粽子,很多人就會想到五芳齋,確實,早在這輪餐飲新零售浪潮到來之前,五芳齋這家連鎖餐飲品牌就靠遍布全國的零售產(chǎn)品,在消費者心中植入了五芳齋這個品牌。
去年雙十二,趁著這股浪潮,位于杭州文三路的五芳齋又以無人餐廳的新面貌引領(lǐng)了潮流,通過手機點餐、智能取餐柜取餐等形式把餐飲零售的業(yè)態(tài)發(fā)揮到了極致。
麻辣誘惑推出的熟食品牌“熱辣生活”,主要售賣小龍蝦等熟食產(chǎn)品;信良記也主打小龍蝦的半成品加工,但主要是2B,向企業(yè)提供服務(wù);包括去年方便火鍋風(fēng)靡全國時,海底撈也拿出了5000萬,用在自營方便火鍋的研發(fā)、制作以及零售上。
小南國、五芳齋、熱辣生活、信良記、海底撈等餐飲品牌都早已開啟了標(biāo)品供應(yīng)鏈的布局,從市場反饋來看,這些品牌跨入餐飲新零售,從餐飲跨到零售,不僅沒有折戟,反而嶄露頭角,取得了業(yè)績的增長。
從餐飲到零售,表面上看是跨界,難度很大,其實和傳統(tǒng)開實體店的擴張方式相比,孰難孰易還不可知。特別是對一些大中型餐企來說,它們的供應(yīng)鏈相對完善,產(chǎn)業(yè)鏈足夠長,制作出適合零售的半成品、成品并不是什么難事兒,何況還有專門提供餐飲新零售服務(wù)的平臺。
在此前的“口碑年度新店商峰會”上,針對餐飲新零售,口碑發(fā)布了首份行業(yè)解決方案,主要內(nèi)容包括全渠道打通、云POS和標(biāo)品流通。
簡單來說,就是從標(biāo)品供應(yīng)鏈切入,以全渠道售賣為前臺、云POS為中樞、標(biāo)品流通為基礎(chǔ),形成整體解決方案,以此重構(gòu)消費場景。
未來菜肴的標(biāo)準(zhǔn)半成品將會打造出市場新的增量,小南國、西貝、信良記等餐企都開始做標(biāo)品,這些食品經(jīng)過簡單烹飪、加熱,就可食用,而在店食用的顧客幾乎品嘗不出其是由半成品加工而成,未來,這種半成品還可成為家庭消費中的一種。
零售有一個優(yōu)點,是餐飲始終無法趕超的,那就是,它能通過各個渠道的鋪設(shè)讓全國各地的消費者快速體驗到產(chǎn)品,而餐飲店即便舍命狂奔,也終究有時間和空間的限制。因此,餐飲新零售重構(gòu)了消費場景,突破了餐飲業(yè)的時間(兩個高峰時段之外都是閑時)和空間(門店接待能力)局限性。
正如漢堡王CMO王威所言:新零售突破了傳統(tǒng)餐飲的天花板。原有堂食的客流主要取決于所在商場的客流量,而線上營銷則讓餐飲店的客流量以幾何倍數(shù)增加,大大擴展了銷售半徑;其次,傳統(tǒng)堂食的服務(wù)峰值有限,商品化的產(chǎn)品通過線上銷售后,不再需要額外的人力,有助于優(yōu)化人工結(jié)構(gòu)。
筷玩思維認(rèn)為,開辟餐飲新零售業(yè)務(wù)的原理類似于開外賣專門店,如果運營的足夠好,都可快速實現(xiàn)資金回流,把資金盤活,接著根據(jù)餐飲品牌的頂層設(shè)計,將這部分資金用在更需要的地方。
餐飲新零售的本質(zhì)是線上線下深度融合,從實際案例看其三大呈現(xiàn)方式
新零售的本質(zhì)是線上線下的深度融合,線下是線上的庫存外包、線上貨品的分揀中心,線上也可以是線下的營銷中心、用戶維護(hù)中心,而餐飲新零售又以其特有的方式,為餐企帶來了縷縷春風(fēng)。
1)、線上為線下引流
小龍坎是四川的一個火鍋品牌,餐飲企業(yè)在擴張過程中,面臨的一大坎就是“異地擴張”,小龍坎在四川享負(fù)盛名,到北京就不一定了。
小龍坎銷售總監(jiān)黃超向筷玩思維透露,北京的消費者原來更認(rèn)同海底撈、東來順,對小龍坎不太了解,但在雙十一時,小龍坎的衍生產(chǎn)品通過線上售賣、實體門店銷售的模式,讓小龍坎在北京一下子就火了。
所謂產(chǎn)品即營銷,當(dāng)消費者體驗不到產(chǎn)品時,營銷也就無從談起,而線上線下聯(lián)動的零售顯然要比餐飲店的慢慢體驗要快,當(dāng)餐飲品牌進(jìn)駐一個城市時,除了做好門店本身的體驗和服務(wù),再用零售產(chǎn)品的觸達(dá)增加消費者對品牌的認(rèn)知,一石二鳥,既增加了盈利渠道,又實現(xiàn)了自然引流。
類似的案例還有船歌魚水餃,今年春節(jié)熱播的紀(jì)錄片《舌尖3》把這款魚水餃帶火了,不少觀眾在看完節(jié)目后,會專門在天貓旗艦店購買,并在朋友圈進(jìn)行自傳播,并配上“舌尖3同款魚水餃”的文字。
其實,船歌魚水餃的零售成績本來就可圈可點,它曾連續(xù)3年在雙十一速凍餃子類目中排名第一,2017年雙十一的成交額有200多萬,是前一年的近2倍。
這種高曝光率+電商零售的模式勢必能為船歌帶來極大的轉(zhuǎn)化率,同理,它也能在消費者心目中建立潛移默化的認(rèn)知,從而為線下店引流。
2)、線下為線上引流,維護(hù)粉絲
川菜品牌望湘園最近推出了“家宴”半成品系列,通過供應(yīng)鏈、物流體系和生鮮電商平臺,以及線下的門店銷售終端,構(gòu)建 “現(xiàn)場體驗+購買配送”一體的立體式零售體系。
其實這種模式和盒馬鮮生有異曲同工之妙,都是立足半成品,都把線下門店作為線上的一個庫存。
對此,望湘園營銷副總韓磊介紹到,他們發(fā)現(xiàn)越來越多的堂食客戶在線下店體驗過后,會去線上搜索是否有單品可購買,于是望湘園調(diào)整了產(chǎn)品結(jié)構(gòu),并和多個電商平臺進(jìn)行合作,到現(xiàn)在基本完成了從原來單一的餐飲品牌向餐飲+食品品牌的轉(zhuǎn)型。
前面,我們提到了船歌通過線上為線下引流,其實他們有自己線上線下引流的體系,比如,用線下門店的體驗帶動流量的持續(xù)增長,又用數(shù)字化方案拉用戶上線,根據(jù)用戶需求,用更好、更多的產(chǎn)品與服務(wù)匹配,最終形成一個閉環(huán),達(dá)到持續(xù)提高客單的目的。
船歌魚水餃?zhǔn)聵I(yè)部總經(jīng)理李斌稱:“餐飲業(yè)是一個天然的線下體驗場所,當(dāng)消費升級撞上新零售,如果還是用傳統(tǒng)的方式去對待用戶,門店的流量資源遲早會消耗殆盡,所以我們打造了線上線下一體化解決方案?!?
小輝哥火鍋也是把門店賣得比較好的丸類、牛肉產(chǎn)品打造成單品,做成預(yù)包裝食品,近期,已在盒馬鮮生上線,未來,還會在電商以及猩便利等辦公室的零售渠道進(jìn)行售賣。
筷玩思維認(rèn)為,與其說線下在為線上引流,不如說是在維護(hù)粉絲,線上線下的流量獲取都是有成本的,因此,不僅要注意維護(hù)線上流量,還要盤活門店資源,激活線下流量。
3)、餐飲新零售能售賣的不只有餐飲,找到適合的結(jié)合點即可
目前,對于餐飲新零售,將產(chǎn)品商品化,漢堡王還在找切入點,比如,可以使用無人售賣機售賣薯條,但因為條件還不太成熟,還在嘗試中。
不一定非要賣餐企食材范圍內(nèi)的商品,漢堡王CMO王威介紹說,找到適合的結(jié)合點即可,比如,哈根達(dá)斯的主產(chǎn)品是冰淇淋,但因為它的品牌定位比較高端,可以延伸到禮品領(lǐng)域,因此便有了哈根達(dá)斯的冰淇淋月餅;有的餐企有品類的局限,但可以賣與品牌認(rèn)知相關(guān)的商品,比如,東北的餐飲品牌可以賣東北的大米;小孩喜歡的餐廳,可以賣玩具套餐等等。
先把線下店做好,接著,只要不違反品牌的定位和訴求,在品牌覆蓋的范圍之內(nèi),進(jìn)行相關(guān)商品的售賣,都可嘗試。
線上線下的深度融合到底是怎樣的?
望湘園營銷副總韓磊認(rèn)為,餐飲零售化直觀的表現(xiàn)形式就是:利用原有供應(yīng)鏈生產(chǎn)售賣食材類或品牌標(biāo)簽類的商品,隨著這種趨勢的逐漸深化,餐飲企業(yè)未來可以建立網(wǎng)上商城,線下可以增加娃娃機等互動體驗,甚至可以建立品牌體驗店,升級成為更加徹底的線上線下緊密結(jié)合的體驗式新餐廳。
建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、增加門店體驗,打通餐飲新零售任督二脈
前面提到,對大中型餐企來說,開辟基于標(biāo)品供應(yīng)鏈的餐飲新零售不是難事兒,但從餐飲到零售,跨界的屬性依然存在,就像“要想富先修路”的道理一樣,在進(jìn)軍餐飲新零售之前,也要把基礎(chǔ)設(shè)施給建設(shè)好了,比如,渠道的鋪設(shè)、數(shù)字管理、標(biāo)品供應(yīng)鏈等。
1)、渠道
以銷量較高的小龍坎方便火鍋為例,它的渠道大致分為電商、微商以及線下店鋪,繼續(xù)細(xì)分,電商除了與口碑合作后,其打通的天貓、餓了么、口碑等入口外,還在京東、自媒體等鋪設(shè)了渠道,線下渠道除了小龍坎的門店外,還與全家、羅森、沃爾瑪以及成都的各大景點展開了合作。
當(dāng)然除了這些大一統(tǒng)意義上的渠道外,鋪設(shè)渠道更重要的是根據(jù)市場需求確定鋪設(shè)的地域。
比如,小龍坎從天貓后臺大數(shù)據(jù)獲知,方便火鍋的用戶群體以白領(lǐng)、學(xué)生居多,而女性又占到了80-85%,比如方便火鍋銷量排名前十的城市有北京、浙江、江蘇等,因此,小龍坎在鋪設(shè)渠道的時候,可以直接將這些城市作為重點,并根據(jù)女性消費者的特點,確定產(chǎn)品的口味、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及設(shè)計推廣方式,根據(jù)大數(shù)據(jù),小龍坎的決策和行動就可以快速響應(yīng)。
2)、數(shù)字化管理:云POS
餐飲本身的環(huán)節(jié)就夠復(fù)雜了,加上餐飲新零售后,只會更復(fù)雜,這就得依靠數(shù)字化管理。
口碑提出了餐飲新零售的解決方案,其中一個業(yè)務(wù)便是:用云POS進(jìn)行各類目的管理,解決每個網(wǎng)點的商品管理,當(dāng)把每一個商家的外賣、零售、到店等不同平臺數(shù)據(jù)打通后,云POS就可把餐飲上中下游的商家都連在一個網(wǎng)中。
口碑總經(jīng)理陳盛說,“商家裝了云POS,就相當(dāng)于裝了市面上的所有插件。供應(yīng)鏈后端的準(zhǔn)入,買菜、買商品都會變得非常方便高效?!?
陳盛的構(gòu)想是消費者聯(lián)網(wǎng)、商家聯(lián)網(wǎng),形成數(shù)據(jù)大流通,所有入網(wǎng)的商家會逐步進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化。比如,食材采買標(biāo)準(zhǔn)、烹飪標(biāo)準(zhǔn)都可以數(shù)字化。
3)、標(biāo)品供應(yīng)鏈
口碑背靠盒馬鮮生和淘鮮達(dá),有一套自己的供應(yīng)鏈、倉儲、物流系統(tǒng),有蔬菜、海鮮、進(jìn)口牛排等方面的供應(yīng)鏈,但口碑作為平臺方,更多的是提供技術(shù)和標(biāo)品供應(yīng)鏈的解決方案。
比如,口碑曾為一些餐飲企業(yè)提供小龍蝦等爆品供應(yīng)鏈的解決方案。
餐飲新零售的基礎(chǔ)設(shè)施要做,更重要的是,餐飲業(yè)依然是服務(wù)業(yè),要想在餐飲新零售上大有作為,還是要先保障門店的服務(wù)體驗,如果門店體驗度不佳,通過互聯(lián)網(wǎng)的傳播效應(yīng),其他有更強體驗的競爭品牌就會將你線上引來的流量再度吸引走。
餐飲新零售的成本更低,并且能突傳統(tǒng)餐廳時間和空間的限制,更具有想象空間,這些餐飲新零售的意義,前文已花了相當(dāng)?shù)亩温鋪碚劊唧w到實際運營,口碑也提供了一套餐飲新零售的模式,而筷玩思維認(rèn)為,餐飲新零售要想運營的好,得看三點:需求、渠道和管理。
需求就是顧客對餐企的零售產(chǎn)品得是真需要,并且愿意在該餐飲品牌的渠道買,就像月餅之于星巴克,再具體到餐飲品牌,要思考的則是餐企到底該把哪些產(chǎn)品發(fā)展為商品、該商品的實力是否足夠硬、該商品與餐飲品牌的配搭是否合理,顯然,這些一要看銷售數(shù)據(jù),二要看運營能力。
渠道之于零售的意義無需多言,需要注意的是,渠道資源也是有成本的,精準(zhǔn)定向營銷顯然比廣撒網(wǎng)的成本低、效果好,這也需要數(shù)據(jù)。
當(dāng)餐飲納入新零售,整個餐飲的管理難度勢必會增大,所以,首先要在技術(shù)上打通,將新業(yè)務(wù)納入到既有的管理體系中,其次,也要注意專業(yè)的人干專業(yè)的事兒,比如,在人員管理上,用一些對餐飲新零售有更深理解的人。
當(dāng)餐飲新零售從概念變成現(xiàn)實再成為趨勢,勢必會出現(xiàn)一些“鋪路”的企業(yè),口碑提出的解決方案也是基于其對餐飲新零售的理解,在筷玩思維看來,這種初步的模型是可行的,但最終發(fā)揮的效果如何,還是要看其在需求、渠道和管理這3個方面的服務(wù)是否足夠細(xì)分了。
結(jié)語
有人說,在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,所有的生意都值得重做一遍。
當(dāng)阿里拿下大潤發(fā),大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時的一句“我戰(zhàn)勝了所有的對手,卻輸給了時代”,讓不少人唏噓感慨時代變化之快與競爭之慘烈。
當(dāng)中國的整個零售業(yè)被“變”改造一番后,同樣作為高頻剛需的餐飲業(yè)安能對新零售視而不見?
海底撈、西貝、望湘園、小龍坎、漢堡王、船歌魚水餃等知名餐飲品牌都在積極向餐飲新零售靠攏,尋求突破點,這些品牌的嘗試未必都會成功,但恰恰在不斷驗證、試錯的過程中,才會不斷加深對餐飲新零售的理解,這才是面對新事物的正確姿勢。
本文來源:筷玩思維,由餐飲界(微信ID:canyinj)整編報道,轉(zhuǎn)載請注明來源!
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