6月1日下午，騰訊發(fā)布公告稱，騰訊起訴今日頭條系，索賠1元并要求道歉。同時，騰訊表示，他們起訴今日頭條系的出發(fā)點是針對碰瓷詆毀的商譽維權。

公告中說，2018年5月以來，“今日頭條”及“抖音”系列產品的實際運營者北京字節(jié)跳動科技有限公司 、北京微播視界科技有限公司通過其自有新聞媒體平臺等渠道大量發(fā)布、傳播貶損詆毀騰訊公司的言論、文章或視頻。

騰訊公關總監(jiān)張軍發(fā)微博稱：最近一系列的詆毀，攻擊，對騰訊來說，已經是一個非常大的困擾。我們無意于任何口水之爭，但再佛系，也有忍耐的限度，法律，是我們最好的解決途徑。希望一切競爭，回歸良性!這次訴訟，我們要求的就是要道歉!

“這一仗遲早要打，遲打不如早打，對雙方來說都是這樣?！敝ヂ摼W專家劉興亮分析，騰訊與今日頭條之間，起訴也好，打口水戰(zhàn)也好，背后是兩家公司對信息流的爭奪。信息流戰(zhàn)役對雙方來說，都是不容失敗的，所有的起訴和口水戰(zhàn)都是為了這個核心(信息流)。對今日頭條來說，它是后起之秀，我們看到很多互聯網公司在發(fā)展的過程中都是通過懟巨頭發(fā)展起來的。比如京東，在發(fā)展的過程中也是不停地懟阿里等各路巨頭，可以說，和巨頭的口水戰(zhàn)是后起之秀發(fā)展過程中的一種策略。

哈佛商學院曾明確表示，“為自己的競爭對手貼負面標簽”是一種行之有效的營銷方式。這種做法，也被很多公司采用，比如三星曾經嘲笑“蘋果已經是街機，你應該選擇一個與眾不同的”。

對于在市場競爭中處于落后位置的那一個來說，攻擊競爭對手其實是在借用對方的影響力。

如果這種攻擊是低烈度，很多巨頭都會采取冷處理的方式。

新近的例子是瑞幸咖啡發(fā)布公開信控訴星巴克不正當競爭。

據中國網財經消息，5月16日中午，瑞幸咖啡訴星巴克咖啡、星巴克企業(yè)管理(中國)有限公司壟斷糾紛一案，已在法院正式立案。這也是星巴克在中國面臨的第一次訴訟。

對此，星巴克回應表示，無意參與其他品牌的市場炒作，并歡迎有序競爭。

有一種聲音認為，作為新晉咖啡品牌，瑞幸咖啡高調指控國際巨頭星巴克壟斷似有碰瓷的味道。

中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示，現在瑞幸咖啡主要是通過補貼的方式加強性價比，和就近原則賺取咖啡入門級的消費人群，現在打出“對標星巴克”的口號，在公開信聲明與星巴克采用同樣的供應商，明顯是進行市場卡位，屬于借勢營銷。

當然，如果被懟巨頭的公關戰(zhàn)斗力爆表，比如阿里公關，那也是分分鐘懟回去的。

2017年12月21日，阿里巴巴集團市場公關委員會主席王帥在阿里云創(chuàng)學院首期班上回答學員提問時曾表示，“競爭有很多種，一種是實力相當，一種就是老二跟老大，那對老二來說最有效的就是貼上來，或者說是碰瓷。劉強東很擅長，有時候會碰的很準，也有時候是在地上躺了半個月，沒等來一輛車，最后還得自己爬起來?！?

王帥指責京東碰瓷的背景是：2017年7月份，京東與唯品會發(fā)表聯合聲明，表示將聯手抵制某電商平臺強迫商家二選一，2017年12月18日，騰訊、京東與唯品會正式宣布合作，當天，劉強東還在社交網絡上放出自己與馬化騰、唯品會創(chuàng)始人沈亞等人的合影，并發(fā)文稱：面對行業(yè)壟斷和“二選一”等不正當競爭!我們在一起!

雖然劉強東沒有把事情挑明，但王帥還是認下來了，他認為，“二選一，不是平臺的二選一，而是商家的二選一。并沒有人規(guī)定說在天貓開了店，就一定也要在京東開店。如果商家對自己選擇什么都沒決定權的話，難道還要劉強東來替他們總結?”

事實上，一旦被懟，不管巨頭如何應對，事實上都是虧了的。比如瑞幸咖啡通過懟星巴克，狠狠刷了一波存在感;騰訊起訴今日頭條系，客觀上讓字節(jié)跳動廣為人知，也讓騰訊公關覺得很窩心又無可奈何。

百事可樂：盡我所能黑可口可樂

通過懟巨頭，把自己也變成巨頭的，首推百事可樂。

資料顯示，1886年，可口可樂在美國誕生了，它風行一時，被稱為“世界飲料之王”。

然而，可口可樂一家獨大的局面并未維持多久。1898年，一位藥劑師發(fā)明了一款口味與之相近的飲料，并取名為百事可樂。據記載，百事可樂曾三次上門希望被可口可樂收購，但是都被可口可樂拒絕了。此后的100多年里，百事可樂瘋狂搞事情，而它營銷原則就是：盡我所能黑可口可樂。

最著名的當屬上世紀30年代百事可樂的一次攻擊。美國1930年代是經濟蕭條時期，百事推出一個廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂?！彼鼜膬r格上去打擊可口可樂，短期內奏效了。但很快當可口可樂把價格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。

還有百事和可口可樂的世紀廣告戰(zhàn)。2015年，百事可樂某則廣告中，一個小男孩在自動售貨機前買飲料，因為個子不夠高，買不到放在最上方的百事可樂，于是他先買了兩瓶可口可樂，然后墊在腳下去買百事可樂。買完后，小男孩拿著百事可樂心滿意足地走了，把兩瓶可口可樂留在原地?？梢钥闯觯偈驴蓸反藦V告的潛臺詞：可口可樂只配當墊腳石。

對此，可口可樂立馬出了一個相應的廣告來回擊，同樣是小男孩想喝可樂，同樣是身高原因夠不著，然而這次充當墊腳石的換成了百事可樂。不同的是，廣告最后，小男孩買完可口可樂，把墊腳用的百事可樂又放回了原位。潛臺詞就是：顧客更愛可口可樂，而且可口可樂的顧客更有素質。

曾任百事可樂品牌總監(jiān)的Linda Lagos表示：“沒有什么比百事可樂藍和可口可樂紅放在一起更能吸引眼球了。這個法子一直收效良好，受眾也喜聞樂見”。

百事可樂憑借對可口可樂發(fā)起的諸多挑戰(zhàn)，獲得了市場第二的位置，而可口可樂也在這場競爭中不斷強大。由于消費者的關注擴大了整個市場，可以說，這算是雙贏的結果了。

周鴻祎：3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者

通過懟巨頭上位的，360也應該算一個。有趣的是，被懟的巨頭騰訊，反而收獲更多。

2010年11月3日，“3Q大戰(zhàn)”全面白熱化。騰訊QQ和360安全衛(wèi)士互不兼容。騰訊作出了“最艱難的決定”——要求用戶在360安全衛(wèi)士與QQ之間必須作出選擇，要么留360安全衛(wèi)士，要么留QQ。史無前例的“二選一”，一時間，業(yè)界一片沸騰。盡管之后，在工信部的調停下，3Q大戰(zhàn)宣告結束，但是，這對騰訊和360兩家公司的影響，都是巨大的。

3Q大戰(zhàn)之后不久，2011年3月30日，360成功登陸納斯達克。當時360的產品是免費軟件與安全瀏覽器，這兩款產品都沒有很好的贏利模式，在投資者那里很難獲得高估值。3Q大戰(zhàn)成為360上市路演的最大背景與備書：在中國互聯網市場，騰訊是第一大客戶端公司，360是第二大，騰訊當時市值500億美元。

3Q大戰(zhàn)也成為騰訊“封閉”和“開放”的分水嶺，開放、連接也稱為騰訊的品牌基調。當年的騰訊卻從悶聲發(fā)大財，一步步被逼走向生態(tài)開放、合作共贏的模式，從而贏得了更大的市場和估值。

馬化騰曾反思，“3Q大戰(zhàn)并非壞事，促成了騰訊開放。”2018年1月17日周鴻祎參加活動時談到，“3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者，騰訊是貓我是老鼠”。

漢堡王狂懟麥當勞 60 年

懟巨頭的收益有大有小，狂懟麥當勞的漢堡王，結果就差強人意。

分別成立于 1953 年的漢堡王和 1955 年的麥當勞，雙方纏斗了大半個世紀，在 CHD Expert 和 Christian Science Monitor 的統計中，2014 年 6 月麥當勞占全美漢堡市場的 34.3%，是毋庸置疑的行業(yè)霸主，而漢堡王(15.4%)只有前者的一半還不到而已。

1968 年麥當勞首次推出巨無霸，實際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡(Whopper)。麥當勞曾經是個追趕者，在兩家公司剛誕生沒多久的 1960 年代初期，漢堡王是跑得更快的那個。

直到1967年，漢堡王上市計劃失敗，也就在那時，麥當勞迅速趕超了。到了1970年代早期，麥當勞的店數已經遠遠超過漢堡王，成為市場領導者。麥當勞正是把標準化的服務體系做到了極致，最終確立了行業(yè)第一的位置。

自此之后，漢堡王開始以挑戰(zhàn)者的身份不斷去“招惹”麥當勞。那么，漢堡王為什么要堅持對麥當勞“死纏爛打”呢?一個最直接的原因是，對于行業(yè)第二的漢堡王來說，這種方式有效，而且被多次證明有效。

鑒于一個小小的漢堡包上能翻出的花樣實在有限，而快餐業(yè)也很難有什么產品或者技術上的突破性優(yōu)勢，不斷模仿對手，然后相互嘲諷，成了這個行業(yè)最普遍的“攻擊”方式。

而快餐行業(yè)的競爭關系有多緊張?麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克曾說過這么一句話：“如果我的競爭對手溺水了，我會在他們嘴里塞一根灌水管?！?

王健林：迪士尼不該來內地

當然，也有懟巨頭后顆粒無收的案例。

2016年5月23日，萬達集團創(chuàng)始人王健林接受央視財經《對話》欄目的采訪放出豪言：“迪士尼不該來內地，好虎架不住群狼”，他口中的“群狼”，指的便是萬達城?！拔覀?萬達)會讓迪士尼中國在未來10到20年都無法盈利?！碑敃r他計劃在中國開設20多家主題公園，王健林還透露，到2020年，萬達將超越迪士尼成為世界最大旅游企業(yè)的雄心。

而2016年5月28日，萬達首個名為“萬達城”的大型娛樂公園在南昌正式運營，對標迪士尼。

當時，關于王健林讓上海迪士尼20年內不盈利的言論，迪士尼官方的態(tài)度是：不值得回應。

據一財報道，當萬達集團涉足文化旅游產業(yè)后，王健林就不斷發(fā)出要叫板迪士尼的信號，王健林曾經對媒體放言，上海只有一個迪士尼，萬達在全國其他地方，可開15到20個，其對迪士尼在中國的財務狀況并不看好。

而2016年底，迪士尼就發(fā)布了堪稱史上最靚麗的年報：2016財年營收和凈利潤折合人民幣分別超過3700億和620億元。

2017年7月，萬達將包括南昌萬達文旅項目、西雙版納萬達文旅項目、青島萬達文旅項目等在內的13個文旅項目的91%股權以438.44億元的對價“拋售”給融創(chuàng)集團。

結語

懟巨頭的策略被一用再用，有一個很重要的原因，就是我國《廣告法》有明確規(guī)定，“不得利用廣告這種具有廣泛影響力和說服力的宣傳形式，詆毀、貶損其他經營者?！?

不過，在反思3Q大戰(zhàn)時，周鴻祎得出一個硬道理，“公關戰(zhàn)打不垮大公司”。說到底，一切撕X，還是要回歸商業(yè)本質，以精細化服務才能塑造良性商業(yè)生態(tài)。因為商業(yè)合作的基礎是信任。而對于公司來說，提防潛在的危機，是危機預防的常態(tài)。否則，危機總有一天會變成末日，那么一切都將失去意義。

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