懟巨頭穩(wěn)賺不賠?巴奴、瑞幸咖啡玩的是老套路專欄
6月1日下午,騰訊發(fā)布公告稱,騰訊起訴今日頭條系,索賠1元并要求道歉。同時,騰訊表示,他們起訴今日頭條系的出發(fā)點是針對碰瓷詆毀的商譽維權。
公告中說,2018年5月以來,“今日頭條”及“抖音”系列產品的實際運營者北京字節(jié)跳動科技有限公司 、北京微播視界科技有限公司通過其自有新聞媒體平臺等渠道大量發(fā)布、傳播貶損詆毀騰訊公司的言論、文章或視頻。
騰訊公關總監(jiān)張軍發(fā)微博稱:最近一系列的詆毀,攻擊,對騰訊來說,已經是一個非常大的困擾。我們無意于任何口水之爭,但再佛系,也有忍耐的限度,法律,是我們最好的解決途徑。希望一切競爭,回歸良性!這次訴訟,我們要求的就是要道歉!
“這一仗遲早要打,遲打不如早打,對雙方來說都是這樣?!敝ヂ摼W專家劉興亮分析,騰訊與今日頭條之間,起訴也好,打口水戰(zhàn)也好,背后是兩家公司對信息流的爭奪。信息流戰(zhàn)役對雙方來說,都是不容失敗的,所有的起訴和口水戰(zhàn)都是為了這個核心(信息流)。對今日頭條來說,它是后起之秀,我們看到很多互聯網公司在發(fā)展的過程中都是通過懟巨頭發(fā)展起來的。比如京東,在發(fā)展的過程中也是不停地懟阿里等各路巨頭,可以說,和巨頭的口水戰(zhàn)是后起之秀發(fā)展過程中的一種策略。
哈佛商學院曾明確表示,“為自己的競爭對手貼負面標簽”是一種行之有效的營銷方式。這種做法,也被很多公司采用,比如三星曾經嘲笑“蘋果已經是街機,你應該選擇一個與眾不同的”。
對于在市場競爭中處于落后位置的那一個來說,攻擊競爭對手其實是在借用對方的影響力。
如果這種攻擊是低烈度,很多巨頭都會采取冷處理的方式。
新近的例子是瑞幸咖啡發(fā)布公開信控訴星巴克不正當競爭。
據中國網財經消息,5月16日中午,瑞幸咖啡訴星巴克咖啡、星巴克企業(yè)管理(中國)有限公司壟斷糾紛一案,已在法院正式立案。這也是星巴克在中國面臨的第一次訴訟。
對此,星巴克回應表示,無意參與其他品牌的市場炒作,并歡迎有序競爭。
有一種聲音認為,作為新晉咖啡品牌,瑞幸咖啡高調指控國際巨頭星巴克壟斷似有碰瓷的味道。
中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬表示,現在瑞幸咖啡主要是通過補貼的方式加強性價比,和就近原則賺取咖啡入門級的消費人群,現在打出“對標星巴克”的口號,在公開信聲明與星巴克采用同樣的供應商,明顯是進行市場卡位,屬于借勢營銷。
當然,如果被懟巨頭的公關戰(zhàn)斗力爆表,比如阿里公關,那也是分分鐘懟回去的。
2017年12月21日,阿里巴巴集團市場公關委員會主席王帥在阿里云創(chuàng)學院首期班上回答學員提問時曾表示,“競爭有很多種,一種是實力相當,一種就是老二跟老大,那對老二來說最有效的就是貼上來,或者說是碰瓷。劉強東很擅長,有時候會碰的很準,也有時候是在地上躺了半個月,沒等來一輛車,最后還得自己爬起來?!?
王帥指責京東碰瓷的背景是:2017年7月份,京東與唯品會發(fā)表聯合聲明,表示將聯手抵制某電商平臺強迫商家二選一,2017年12月18日,騰訊、京東與唯品會正式宣布合作,當天,劉強東還在社交網絡上放出自己與馬化騰、唯品會創(chuàng)始人沈亞等人的合影,并發(fā)文稱:面對行業(yè)壟斷和“二選一”等不正當競爭!我們在一起!
雖然劉強東沒有把事情挑明,但王帥還是認下來了,他認為,“二選一,不是平臺的二選一,而是商家的二選一。并沒有人規(guī)定說在天貓開了店,就一定也要在京東開店。如果商家對自己選擇什么都沒決定權的話,難道還要劉強東來替他們總結?”
事實上,一旦被懟,不管巨頭如何應對,事實上都是虧了的。比如瑞幸咖啡通過懟星巴克,狠狠刷了一波存在感;騰訊起訴今日頭條系,客觀上讓字節(jié)跳動廣為人知,也讓騰訊公關覺得很窩心又無可奈何。
百事可樂:盡我所能黑可口可樂
通過懟巨頭,把自己也變成巨頭的,首推百事可樂。
資料顯示,1886年,可口可樂在美國誕生了,它風行一時,被稱為“世界飲料之王”。
然而,可口可樂一家獨大的局面并未維持多久。1898年,一位藥劑師發(fā)明了一款口味與之相近的飲料,并取名為百事可樂。據記載,百事可樂曾三次上門希望被可口可樂收購,但是都被可口可樂拒絕了。此后的100多年里,百事可樂瘋狂搞事情,而它營銷原則就是:盡我所能黑可口可樂。
最著名的當屬上世紀30年代百事可樂的一次攻擊。美國1930年代是經濟蕭條時期,百事推出一個廣告,說:“花同樣的錢,買雙倍的可樂?!彼鼜膬r格上去打擊可口可樂,短期內奏效了。但很快當可口可樂把價格降下來之后,優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。
還有百事和可口可樂的世紀廣告戰(zhàn)。2015年,百事可樂某則廣告中,一個小男孩在自動售貨機前買飲料,因為個子不夠高,買不到放在最上方的百事可樂,于是他先買了兩瓶可口可樂,然后墊在腳下去買百事可樂。買完后,小男孩拿著百事可樂心滿意足地走了,把兩瓶可口可樂留在原地??梢钥闯觯偈驴蓸反藦V告的潛臺詞:可口可樂只配當墊腳石。
對此,可口可樂立馬出了一個相應的廣告來回擊,同樣是小男孩想喝可樂,同樣是身高原因夠不著,然而這次充當墊腳石的換成了百事可樂。不同的是,廣告最后,小男孩買完可口可樂,把墊腳用的百事可樂又放回了原位。潛臺詞就是:顧客更愛可口可樂,而且可口可樂的顧客更有素質。
曾任百事可樂品牌總監(jiān)的Linda Lagos表示:“沒有什么比百事可樂藍和可口可樂紅放在一起更能吸引眼球了。這個法子一直收效良好,受眾也喜聞樂見”。
百事可樂憑借對可口可樂發(fā)起的諸多挑戰(zhàn),獲得了市場第二的位置,而可口可樂也在這場競爭中不斷強大。由于消費者的關注擴大了整個市場,可以說,這算是雙贏的結果了。
周鴻祎:3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者
通過懟巨頭上位的,360也應該算一個。有趣的是,被懟的巨頭騰訊,反而收獲更多。
2010年11月3日,“3Q大戰(zhàn)”全面白熱化。騰訊QQ和360安全衛(wèi)士互不兼容。騰訊作出了“最艱難的決定”——要求用戶在360安全衛(wèi)士與QQ之間必須作出選擇,要么留360安全衛(wèi)士,要么留QQ。史無前例的“二選一”,一時間,業(yè)界一片沸騰。盡管之后,在工信部的調停下,3Q大戰(zhàn)宣告結束,但是,這對騰訊和360兩家公司的影響,都是巨大的。
3Q大戰(zhàn)之后不久,2011年3月30日,360成功登陸納斯達克。當時360的產品是免費軟件與安全瀏覽器,這兩款產品都沒有很好的贏利模式,在投資者那里很難獲得高估值。3Q大戰(zhàn)成為360上市路演的最大背景與備書:在中國互聯網市場,騰訊是第一大客戶端公司,360是第二大,騰訊當時市值500億美元。
3Q大戰(zhàn)也成為騰訊“封閉”和“開放”的分水嶺,開放、連接也稱為騰訊的品牌基調。當年的騰訊卻從悶聲發(fā)大財,一步步被逼走向生態(tài)開放、合作共贏的模式,從而贏得了更大的市場和估值。
馬化騰曾反思,“3Q大戰(zhàn)并非壞事,促成了騰訊開放。”2018年1月17日周鴻祎參加活動時談到,“3Q大戰(zhàn)中馬化騰是最大獲益者,騰訊是貓我是老鼠”。
漢堡王狂懟麥當勞 60 年
懟巨頭的收益有大有小,狂懟麥當勞的漢堡王,結果就差強人意。
分別成立于 1953 年的漢堡王和 1955 年的麥當勞,雙方纏斗了大半個世紀,在 CHD Expert 和 Christian Science Monitor 的統計中,2014 年 6 月麥當勞占全美漢堡市場的 34.3%,是毋庸置疑的行業(yè)霸主,而漢堡王(15.4%)只有前者的一半還不到而已。
1968 年麥當勞首次推出巨無霸,實際上就是為了對抗?jié)h堡王的皇堡(Whopper)。麥當勞曾經是個追趕者,在兩家公司剛誕生沒多久的 1960 年代初期,漢堡王是跑得更快的那個。
直到1967年,漢堡王上市計劃失敗,也就在那時,麥當勞迅速趕超了。到了1970年代早期,麥當勞的店數已經遠遠超過漢堡王,成為市場領導者。麥當勞正是把標準化的服務體系做到了極致,最終確立了行業(yè)第一的位置。
自此之后,漢堡王開始以挑戰(zhàn)者的身份不斷去“招惹”麥當勞。那么,漢堡王為什么要堅持對麥當勞“死纏爛打”呢?一個最直接的原因是,對于行業(yè)第二的漢堡王來說,這種方式有效,而且被多次證明有效。
鑒于一個小小的漢堡包上能翻出的花樣實在有限,而快餐業(yè)也很難有什么產品或者技術上的突破性優(yōu)勢,不斷模仿對手,然后相互嘲諷,成了這個行業(yè)最普遍的“攻擊”方式。
而快餐行業(yè)的競爭關系有多緊張?麥當勞創(chuàng)始人雷·克羅克曾說過這么一句話:“如果我的競爭對手溺水了,我會在他們嘴里塞一根灌水管?!?
王健林:迪士尼不該來內地
當然,也有懟巨頭后顆粒無收的案例。
2016年5月23日,萬達集團創(chuàng)始人王健林接受央視財經《對話》欄目的采訪放出豪言:“迪士尼不該來內地,好虎架不住群狼”,他口中的“群狼”,指的便是萬達城?!拔覀?萬達)會讓迪士尼中國在未來10到20年都無法盈利?!碑敃r他計劃在中國開設20多家主題公園,王健林還透露,到2020年,萬達將超越迪士尼成為世界最大旅游企業(yè)的雄心。
而2016年5月28日,萬達首個名為“萬達城”的大型娛樂公園在南昌正式運營,對標迪士尼。
當時,關于王健林讓上海迪士尼20年內不盈利的言論,迪士尼官方的態(tài)度是:不值得回應。
據一財報道,當萬達集團涉足文化旅游產業(yè)后,王健林就不斷發(fā)出要叫板迪士尼的信號,王健林曾經對媒體放言,上海只有一個迪士尼,萬達在全國其他地方,可開15到20個,其對迪士尼在中國的財務狀況并不看好。
而2016年底,迪士尼就發(fā)布了堪稱史上最靚麗的年報:2016財年營收和凈利潤折合人民幣分別超過3700億和620億元。
2017年7月,萬達將包括南昌萬達文旅項目、西雙版納萬達文旅項目、青島萬達文旅項目等在內的13個文旅項目的91%股權以438.44億元的對價“拋售”給融創(chuàng)集團。
結語
懟巨頭的策略被一用再用,有一個很重要的原因,就是我國《廣告法》有明確規(guī)定,“不得利用廣告這種具有廣泛影響力和說服力的宣傳形式,詆毀、貶損其他經營者?!?
不過,在反思3Q大戰(zhàn)時,周鴻祎得出一個硬道理,“公關戰(zhàn)打不垮大公司”。說到底,一切撕X,還是要回歸商業(yè)本質,以精細化服務才能塑造良性商業(yè)生態(tài)。因為商業(yè)合作的基礎是信任。而對于公司來說,提防潛在的危機,是危機預防的常態(tài)。否則,危機總有一天會變成末日,那么一切都將失去意義。
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