為什么你的連鎖店,敵不過(guò)隔壁的夫妻小店?專欄
做生意,還是做企業(yè)?
在經(jīng)歷了過(guò)去幾年的洗牌與整合后,餐飲業(yè)開(kāi)始向正規(guī)化邁進(jìn):從 2015 年開(kāi)始,業(yè)界開(kāi)始涌現(xiàn)出一批高效運(yùn)營(yíng)、快速擴(kuò)張的連鎖品牌,從產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量與效率多個(gè)角度都實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,以滿足消費(fèi)者多元且品質(zhì)化的需求。
但他們最強(qiáng)的對(duì)手并不是類似麥當(dāng)勞或者百勝中國(guó)這樣的大企業(yè),而是那些主導(dǎo)本本地餐飲市場(chǎng),并且無(wú)處不在的夫妻店。
你很難給這樣的小店下一個(gè)定義,他們的選品與經(jīng)營(yíng)模式各不相同,但是卻遍布大街小巷。這些小店通常為家庭式經(jīng)營(yíng),面積從居民樓底層的兩室一廳,再到街邊百平米不到的小型商鋪不等。他們通常會(huì)避開(kāi)連鎖餐飲選址的主干道,但是偶爾也會(huì)出現(xiàn)一些硬碰硬的熱門小店。
▲有的甚至連裝修都沒(méi)有
更有趣的是:每年新開(kāi)的餐飲店鋪中,夫妻店這樣的小店占到了 30%-40% 的比例,但是每年倒閉的店鋪中,夫妻店占據(jù)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)數(shù)據(jù)。
公司化的連鎖品牌應(yīng)該更懂商業(yè)運(yùn)作,為什么卻敵不過(guò)只有幾個(gè)人的小店?
主人翁精神與成本優(yōu)勢(shì)
大型連鎖餐飲可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢(shì)拿到供應(yīng)鏈折扣,提供更低的價(jià)格并擠走規(guī)模相對(duì)較小的競(jìng)爭(zhēng)者。但是同等經(jīng)營(yíng)狀況下,小店的利潤(rùn)率往往更擁有優(yōu)勢(shì)。
因?yàn)樗鼈儞碛羞B鎖品牌做不到的優(yōu)勢(shì):成本優(yōu)勢(shì)——因?yàn)樾〉甓际欠蚱藁蚺笥阎g合伙經(jīng)營(yíng),他們既是合伙人是老板也是服務(wù)員,大家并不通過(guò)死工資來(lái)賺錢。
▲有人做過(guò)統(tǒng)計(jì),超過(guò)一半的沙縣小吃都是夫妻店
既然是熟人一起做生意,那么首先需要減小的就是運(yùn)營(yíng)壓力,這意味著降低工資成本,以確保門店能夠運(yùn)營(yíng)更長(zhǎng)時(shí)間。福利、保險(xiǎn)等成本也會(huì)相應(yīng)降低甚至抹除。最大的成本,可能就是三餐費(fèi)用了。
大型的連鎖企業(yè)或許會(huì)考慮到浪費(fèi)成本,但是在實(shí)際操作中,浪費(fèi)成本有多少是真的不可避免的,很難說(shuō)。而夫妻小店可能抱著“今天賣不完這些就浪費(fèi)”的邏輯在延長(zhǎng)自己的營(yíng)業(yè)時(shí)間,甚至為了達(dá)到利潤(rùn)最大化,讓門店的營(yíng)業(yè)時(shí)間橫跨從早餐到夜宵。但是連鎖企業(yè)中,很難會(huì)因?yàn)檫@樣的事情而延長(zhǎng)工作時(shí)間。
而這樣的成本結(jié)構(gòu)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì):如果連鎖店需要每天數(shù)百個(gè)客人的話,那么或許幾十個(gè)客人就能夠養(yǎng)活小店。這使得他們能更深入社區(qū),去到那些連鎖餐飲不敢去,或者是相對(duì)來(lái)說(shuō)比較猶豫的地區(qū)。在這些地區(qū),主人翁精神能夠讓他們走的更遠(yuǎn)。
每個(gè)人都是朋友
《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書(shū)中,用了大篇幅來(lái)描述海底撈火鍋店員工的敬業(yè)精神,這種敬業(yè)精神,其實(shí)就是主人翁精神。
往簡(jiǎn)單了說(shuō),主人翁精神其實(shí)就是下放經(jīng)營(yíng)權(quán),讓員工與顧客之間打好關(guān)系。而夫妻小店里,服務(wù)員就是老板。所以更多的時(shí)候,社區(qū)的老居民進(jìn)入店鋪里,聽(tīng)到的不是“您好”兩個(gè)字,而是一些更能夠拉近雙方距離的話。
▲海底撈將一部分決定權(quán)下放給了基層員工
并且,比起連鎖品牌的策略需要經(jīng)過(guò)報(bào)批—審核,小店的靈活性顯然更高——畢竟品牌創(chuàng)始人就坐在店里。他們可以根據(jù)市場(chǎng)動(dòng)向更快地更改自己的菜單。隨時(shí)精簡(jiǎn)產(chǎn)品,帶來(lái)物料庫(kù)存效率的提高。
我家附近有一家一對(duì)夫妻開(kāi)的廣東小吃店,在發(fā)現(xiàn)廣東小吃不那么受歡迎之后,他們很快調(diào)整菜單,加入了一些受附近居民喜歡的內(nèi)容?,F(xiàn)在,在這一家 30 平米不到的小店里,你可以吃到腸粉、煲仔飯、桂林米粉,還有部分廣式茶點(diǎn)。
看似雜亂無(wú)章的菜單,體現(xiàn)了小店所在社區(qū)的結(jié)構(gòu)。這里主要以務(wù)工人員為主,大家對(duì)于食物的追求不統(tǒng)一。所以我們或許覺(jué)得邏輯有問(wèn)題,但是對(duì)社區(qū)的居民來(lái)說(shuō),他們總能在這家店里找到好吃的。
這時(shí)候,這樣的餐飲做的更多是熟人生意,經(jīng)營(yíng)的是餐廳周邊的人群。所以對(duì)他們來(lái)說(shuō),經(jīng)營(yíng)好店鋪就是維護(hù)好人情關(guān)系,哪怕是因?yàn)樯鐓^(qū)居民破壞了自己原本的菜單結(jié)構(gòu)。賈國(guó)龍?jiān)缒陝?chuàng)業(yè)的時(shí)候做過(guò)一家“西貝酒吧”,這家本來(lái)賣雞尾酒和洋酒的酒吧,卻在熟客的要求硬生生地被調(diào)整為了賣砂鍋面片和二鍋頭的中餐廳。
從這個(gè)維度上來(lái)說(shuō),小店其實(shí)是在滿足周邊居民的需求。它的優(yōu)勢(shì)是能夠成為社區(qū)居民生活的一部分,而不只是一家沒(méi)有溫度的餐廳而已。對(duì)于大型的連鎖店來(lái)說(shuō),服務(wù)員的流動(dòng)性以及對(duì)于工作本身的認(rèn)知,很難將消費(fèi)者與店家的關(guān)系發(fā)展成小店那樣類似朋友的關(guān)系。
不同體量,不同邏輯
說(shuō)了這么多小店的好,我們來(lái)說(shuō)說(shuō)它的不足之處。
如果以資本的眼光來(lái)看一家小店的話,那可能視角會(huì)是一家不起眼的小店,沒(méi)有雇員、夫妻倆完成從進(jìn)貨到服務(wù)的所有工作。雖然短期內(nèi)可能凈利潤(rùn)率會(huì)比較高,但是隨著租金、用工以及原材料成本的上漲,經(jīng)營(yíng)壓力最終會(huì)壓垮這家小店。連鎖店呢?只要還有拓張的能力,以及相對(duì)穩(wěn)定的客源,那它就有值得投資的空間。
小店能不能做成連鎖? 這其中的界限非常模糊。海底撈、西貝的創(chuàng)始人都曾經(jīng)開(kāi)過(guò)小店,但是這兩家企業(yè)現(xiàn)在的樣子都不是原本小店的模樣。而發(fā)展到現(xiàn)在,這兩個(gè)品牌都經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次品牌定位、菜單設(shè)計(jì)、視覺(jué)打造等一系列工作,創(chuàng)造出最優(yōu)秀的單店模型,最后才進(jìn)行拓張。
▲而小店的單店模式中變量太多,導(dǎo)致它沒(méi)有可復(fù)制的基因
小店能在社區(qū)立足,是依賴了自己對(duì)于周邊居民的敏感度。但就算同一個(gè)城市的兩個(gè)街區(qū),居民結(jié)構(gòu)、喜好都不盡相同。小店的單店模型沒(méi)有可復(fù)制的基因,因此它也很難直接進(jìn)行連鎖化。
現(xiàn)在一些餐飲老板還沒(méi)有辦法足夠信任自己的選品能力,他們賺錢的方式,是選擇一個(gè)品類做幾年,在盈利能力下降的時(shí)候出手,換個(gè)品類繼續(xù)做。這可能是一個(gè)賺錢的途徑,卻不是一個(gè)有機(jī)的商業(yè)模式。
一位老板這么總結(jié)小店與連鎖:小店是在做生意,大店是在做企業(yè)。而你呢?你是要做一門生意,還是想做一家企業(yè)?
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