現(xiàn)在市場(chǎng)上網(wǎng)紅店多已經(jīng)不是什么稀奇事情了，今天開(kāi)明天倒也司空見(jiàn)慣了，一家網(wǎng)紅店要長(zhǎng)期屹立不倒，且越開(kāi)越多，生意越做越大，這其中到底有什么不為人知的秘密呢？

帶著這些疑問(wèn)，餐飲界特約專(zhuān)欄作者、中小餐飲營(yíng)銷(xiāo)軍師-顧亮先生專(zhuān)程探訪了深圳網(wǎng)紅品牌-松哥油燜蝦的創(chuàng)始人-松哥，希望能為廣大餐飲創(chuàng)業(yè)者揭開(kāi)網(wǎng)紅店不為人知的經(jīng)營(yíng)秘訣。

初到松哥的辦公場(chǎng)地，并看不出這是一家已經(jīng)融了上億元的公司，反而很低調(diào)很務(wù)實(shí)，創(chuàng)始人松哥的辦公室也不豪華，也不氣派，簡(jiǎn)單實(shí)用，這或許和他華為出來(lái)的基因有關(guān)。

與創(chuàng)始人松哥寒暄幾句后我們就進(jìn)入了正題。

標(biāo)準(zhǔn)化管控是走向成功的關(guān)鍵

如今50多家店對(duì)于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管控是怎么做的？

松哥：傳統(tǒng)餐飲做標(biāo)準(zhǔn)化管控是很難，為什么呢？它的標(biāo)準(zhǔn)化太依賴(lài)廚師，所以這是個(gè)大問(wèn)題。東西要盡可能高度聚焦，讓他盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化，最后做成零售化。

細(xì)化來(lái)講第一，不要貪多，聚焦一個(gè)品類(lèi)；第二，集中精力研究產(chǎn)品口味，口味標(biāo)準(zhǔn)化，怎么做？

我們就把它分步驟來(lái)分解，核心的東西在廚房單獨(dú)做，比如說(shuō)一些關(guān)鍵的一些醬料就是單獨(dú)研發(fā)單獨(dú)做，研發(fā)好后，廚師他是需要知道每一步放什么放多少，這樣首先保證了每家店的口味不走樣，確保了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管控。

標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)鍵是如何最大限度降低人為因素與經(jīng)驗(yàn)的影響，使產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到穩(wěn)定。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是員工在沒(méi)有專(zhuān)業(yè)廚師現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)的情況下，根據(jù)SOP進(jìn)行培訓(xùn)，可以完成產(chǎn)品制作，且外觀、溫度、口感、口味符合產(chǎn)品的最終出品標(biāo)準(zhǔn)。

1、原料標(biāo)準(zhǔn)，餐廳對(duì)原料質(zhì)量的要求。如肉統(tǒng)一從雙匯、糧油統(tǒng)一用中糧、各種調(diào)料統(tǒng)一用某種牌子。

2、制作標(biāo)準(zhǔn)，溫度控制如電磁灶3檔100度，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)化如爆炒2分鐘煮1分鐘，對(duì)每一道工序都進(jìn)行規(guī)范制定，合理控制，才能最終產(chǎn)出合格產(chǎn)品。

3、分量標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)澆頭的份量、每碗面的份量、每份蓋澆飯的份量這都需要進(jìn)行有效控制，如控制不佳，不僅對(duì)顧客體驗(yàn)造成影響，對(duì)食材成本的管理也會(huì)造成極大困擾。

我們說(shuō)中餐一般很難標(biāo)準(zhǔn)化，但我們可以通過(guò)以下方法實(shí)現(xiàn)主要產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。

使用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備：如德國(guó)的多功能蒸烤箱，節(jié)省人工，也能實(shí)現(xiàn)操作標(biāo)準(zhǔn)化 

定制器皿：比如說(shuō)1盎司定量勺、1茶匙、1.5茶匙等，方便廚師操作，忙的時(shí)候廚師不可能，用稱(chēng)去一個(gè)個(gè)去稱(chēng) 。

長(zhǎng)期的訓(xùn)練：如專(zhuān)人專(zhuān)灶這10個(gè)澆頭就是2個(gè)廚師負(fù)責(zé)，規(guī)定每個(gè)現(xiàn)場(chǎng)澆頭的出餐時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，重復(fù)做，從人工變成機(jī)械式變成本能，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

舉例：宮保雞丁澆頭標(biāo)準(zhǔn)化

1、提煉宮保雞丁可以標(biāo)準(zhǔn)化的原材料漿雞丁、蔥丁、干辣椒、花生、醬汁

2、分解原材問(wèn)題雞丁如何克服解凍失水、脫漿？醬汁再次加熱后淀粉是否會(huì)變?。款A(yù)制蔥丁如何克服氧化

3、實(shí)現(xiàn)解決方案漿雞丁需確定解凍時(shí)間，防止變質(zhì)；干辣椒花生防擠壓防氧化防霉變；醬汁保質(zhì)期，防擠壓防破袋

4、優(yōu)化，漿雞丁300g/袋，醬汁500g/袋，蔥丁100g/袋，花生60g/袋，米醋350ml/袋

 重要觀點(diǎn)：

大道至簡(jiǎn)，聚焦品類(lèi)，減少人為影響，口味標(biāo)準(zhǔn)化 。

差異化價(jià)值與顧客需求要匹配

與其他的龍蝦品牌相比較有什么不同？

第一聚焦油燜蝦，第二聚焦蝦的品質(zhì)。

我們的每個(gè)蝦都是手工雙鏡頭拍背抽蝦線。其實(shí)我們這么做的目的就是希望做得更干凈，另外讓顧客體驗(yàn)更好一點(diǎn)。

這點(diǎn)要堅(jiān)持也不容易，你比如說(shuō)我們?cè)?月份在付的這個(gè)刷蝦人工費(fèi)就將近30萬(wàn)，5月份花了80萬(wàn)。其實(shí)說(shuō)真的我們一年差不多花了500萬(wàn)在刷蝦處理蝦的人工費(fèi)上，做品牌最核心的是產(chǎn)品，最容易做的也是產(chǎn)品差異化，但很多人卻不愿花錢(qián)，花精力去干這個(gè)事情。

產(chǎn)品是一個(gè)品牌的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)打得牢才能走得遠(yuǎn)。

 重要觀點(diǎn)：

差異化不是無(wú)中生有，是結(jié)合消費(fèi)者需求，結(jié)合產(chǎn)品價(jià)值點(diǎn)去打造的，尋找到了差異化的價(jià)值后，要堅(jiān)持要舍得投入，往往很多老板越簡(jiǎn)單越容易做的事情不愿意去做。

網(wǎng)紅店長(zhǎng)青的秘訣是品牌力

網(wǎng)紅店長(zhǎng)青的秘訣是什么？

松哥：現(xiàn)在每年或者每?jī)扇?，市?chǎng)上都會(huì)出一個(gè)新的東西，很多都是一陣風(fēng)，過(guò)去就沒(méi)了。其實(shí)做餐飲你要思考核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？口味？產(chǎn)品？服務(wù)？-都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)檫@種都好模仿。

中國(guó)現(xiàn)在干的火的事情，第二天旁邊立馬出現(xiàn)第二家第三家，他可以做的比你還好，然后你就只能直接打價(jià)格戰(zhàn)。所以做餐飲最終還是要回到核心-品牌力。

其實(shí)品牌力打造是一個(gè)要花很長(zhǎng)時(shí)間精力堅(jiān)持去做的事，它是一條很長(zhǎng)的路，就是你要不斷地做正確的事情給他加碼。正如種樹(shù)一樣，從樹(shù)苗到蒼天大樹(shù)需要時(shí)間。拔苗助長(zhǎng)根基不打好，一味追求擴(kuò)店速度，來(lái)的快去的也快。

其實(shí)每個(gè)階段打造品牌力的重點(diǎn)也不一樣，比如15年做的時(shí)候，那個(gè)時(shí)候是純粹就是做產(chǎn)品，打爆款。那時(shí)候因?yàn)槭袌?chǎng)上是屬于窗口期，只要你味道好，你稍微做點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)就火了，但是到了今天，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變化了，你再單純靠這個(gè)作用已經(jīng)不大，比如說(shuō)我們當(dāng)年做這個(gè)蝦的話，在市面上油燜大蝦能做出我們的口味的是沒(méi)有的，但現(xiàn)在能做出這個(gè)口味也不難，怎么辦？

所以就是還是要做升級(jí)，升級(jí)其實(shí)包含了很多方面。比如空間升級(jí)，還包括你的品牌的升級(jí)都要做，比如星巴克上海那家店簡(jiǎn)直大震撼了，它其實(shí)就是把它這個(gè)品牌文化又挖了一遍？然后在它所有店全都做旗艦店的簡(jiǎn)化版，這個(gè)就滿足現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)的需求?，F(xiàn)在人過(guò)來(lái)吃東西，它不是為了吃而吃，而是要有文化、氛圍，價(jià)值感的共鳴。

簡(jiǎn)單一點(diǎn)，現(xiàn)在這個(gè)階段要打造品牌力，除了產(chǎn)品外，你要與的消費(fèi)者要產(chǎn)生共鳴。你看中國(guó)現(xiàn)在這個(gè)社會(huì)意識(shí)形態(tài)跟美國(guó)不一樣，中國(guó)人很焦慮，你看契機(jī)來(lái)了是吧？喪茶，將喪文化與年輕人的焦慮結(jié)合形成情感共鳴 。

品牌力的打造具體包括以下三大要點(diǎn)：

1、標(biāo)準(zhǔn)體系建立：商圈選址體系、人力資源體系、營(yíng)運(yùn)管理體系、營(yíng)銷(xiāo)體系、評(píng)估體系

2、團(tuán)隊(duì)搭建與激勵(lì)：人事部、財(cái)務(wù)部、物流部、營(yíng)運(yùn)部、培訓(xùn)部、研發(fā)部、營(yíng)建部、企劃部、拓展部、公共關(guān)系部、設(shè)備部

3、產(chǎn)品：穩(wěn)定的貨源、有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格、強(qiáng)大的研發(fā)、持續(xù)更新及品質(zhì)保證

重要觀點(diǎn)：

圍繞品牌力打造核心競(jìng)爭(zhēng)力才是網(wǎng)紅店的根本出路。

選址-一流商圈 二三流位置

餐飲選址很關(guān)鍵，我們?nèi)绾巫龅模?/span>

松哥：現(xiàn)在房租成本很高，如何高效選址很關(guān)鍵，就比如說(shuō)我們其實(shí)也開(kāi)了一些店，我們就經(jīng)常會(huì)選在一流商圈二流位置，一流街道二流地方，因?yàn)橐涣魃倘σ涣魑恢锰F了，所以我們就在一流商圈二流三流位置，相比一流位置它可能地方?jīng)]那么的好，怎么彌補(bǔ)呢，我們可以通過(guò)一些營(yíng)銷(xiāo)方法來(lái)彌補(bǔ)位置的缺陷，比如外賣(mài)，比如新零售。

選址第一個(gè)就是你首先看你的這個(gè)消費(fèi)定價(jià)和你的產(chǎn)品，然后看選址的地方有沒(méi)有你的這個(gè)消費(fèi)人群，客單價(jià)定產(chǎn)品，產(chǎn)品定人群，人群定場(chǎng)景及氛圍，這挺重要的，另外光看人流不行，人流和你定位的消費(fèi)人群要匹配，比如你要開(kāi)中檔壽司店，你不能看到華為工廠那人流大就開(kāi)那，他和你定位的消費(fèi)群體不匹配就不會(huì)形成購(gòu)買(mǎi)。

重要觀點(diǎn)：

一流商圈二三流鋪位，先定客單價(jià)，再定產(chǎn)品，然后定客群，根據(jù)客群定選址。

看不見(jiàn)的壁壘-合伙制提升競(jìng)爭(zhēng)力

什么是有效的合伙制？

松哥：其實(shí)現(xiàn)在合伙制很多企業(yè)都在做，但是有的做的不成功，有的做得成功，覺(jué)得這里邊的關(guān)鍵是在于老板的格局，這個(gè)是最核心的。

另外一個(gè)當(dāng)然它有一個(gè)引導(dǎo)過(guò)程。比如說(shuō)我們第一步是怎么干的，員工他對(duì)你的財(cái)務(wù)不了解，因?yàn)槿诵跃瓦@樣，他肯定是趨利避禍，所以要先給他培訓(xùn)，幫助他看懂報(bào)表。讓他知道這家店的成本在哪？費(fèi)用在哪里？經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？

第二步在它看懂財(cái)務(wù)報(bào)表后，我現(xiàn)在跟你談一下，比如店長(zhǎng)交3萬(wàn)，3-6個(gè)月之內(nèi)你不承擔(dān)虧損， 3萬(wàn)就相當(dāng)于合伙的保證金，然后測(cè)算一下這家店的盈虧平衡點(diǎn)，評(píng)估一下目前狀況，如果這家店正好出于盈虧平衡點(diǎn)，之后合伙后店長(zhǎng)帶領(lǐng)員工想辦法賺錢(qián)，盈利部分與公司按占股比例分；如果說(shuō)虧錢(qián)店，店長(zhǎng)接收后半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的賺錢(qián)全歸店長(zhǎng)，半年后盈利部分再按占股比例分。

合伙后員工的主人翁意識(shí)不需要教育，自己就會(huì)有，比如合伙后，原先店里還有20個(gè)人，他主動(dòng)會(huì)說(shuō)我認(rèn)為有五個(gè)人是多余的，需要優(yōu)化。最后他還會(huì)拼命去看庫(kù)存，成本控制加利潤(rùn)目標(biāo)，你說(shuō)你還需要像以前一樣去為一家店操心嗎？

另外很關(guān)鍵的就是職能部門(mén)的合伙制。拿品牌部來(lái)說(shuō)吧，沒(méi)合伙前，部門(mén)8個(gè)人服務(wù)幾十家店；合伙后，變成4個(gè)人服務(wù)原先幾十家店，每月少了的4個(gè)人工資算4萬(wàn)與總部對(duì)半分，然后總部有增加門(mén)店的，由門(mén)店付款給品牌部，因?yàn)榇蠹叶际仟?dú)立的盈利中心了，不存在門(mén)店對(duì)總部了，而是企業(yè)對(duì)企業(yè)，對(duì)于增加服務(wù)的門(mén)店收入依然采取與總部對(duì)半分的機(jī)制，另外品牌中心可以接其它餐飲的活。最后把原先花錢(qián)的部門(mén)，變成了賺錢(qián)的部門(mén)。

這種模式，只要一個(gè)部門(mén)成本賺錢(qián)了，其它部門(mén)就會(huì)蜂擁而上，形成良性機(jī)制。

第三步 我們會(huì)在內(nèi)部放加盟，鼓勵(lì)內(nèi)部員工自己創(chuàng)業(yè)，沒(méi)錢(qián)公司可以無(wú)息貸款，當(dāng)然也可以和公司合作一起投店。

這樣即留住了優(yōu)秀人才，又穩(wěn)步擴(kuò)張了品牌，不需要我們外部找加盟商，而且找來(lái)的加盟商對(duì)品牌對(duì)餐飲不了解，上手慢，存活率低。員工合伙制思考清楚以上三步應(yīng)該問(wèn)題就不大了。

重要觀點(diǎn)：

合伙制不能一蹴而就，需穩(wěn)步搭建，并讓員工，部門(mén)真正嘗到甜頭，才能良性循環(huán)。

有很多餐飲老板瞧不起網(wǎng)紅店，認(rèn)為網(wǎng)紅店的紅其實(shí)只是營(yíng)銷(xiāo)上厲害，在采訪完松哥油燜蝦創(chuàng)始人后，讓我們意識(shí)到能成功做得久的網(wǎng)紅店，不是一蹴而就，不是找人排隊(duì)就成網(wǎng)紅店，需要扎實(shí)打好基礎(chǔ)，內(nèi)功外功都要強(qiáng)，才能走的穩(wěn)，走的遠(yuǎn)。

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