餐飲經(jīng)營無短板,價值創(chuàng)造鏈條每一點都必須吻合專欄
低門檻的餐飲生意,為什么企業(yè)總長不大?究竟難在哪?在本文中,作者將帶領(lǐng)大家縱觀國內(nèi)外的餐飲發(fā)展歷程,并通過“長板理論”“餐飲經(jīng)營”“品牌發(fā)展路徑”“顧客滿意度”等經(jīng)營視角進行分析,以下enjoy~
在國內(nèi),大多數(shù)餐飲老板一天的狀態(tài)仍為:早上5、6點騎著三輪車買菜進貨,上午洗切、配菜,中午一直忙到下午2點多,接著開始晚餐的準備工作;晚上8、9點開始打樣,清理、盤點,差不多12點左右結(jié)束一天忙碌……
為什么這么辛苦、這么難?
在探討這個問題前,我們先來看看國內(nèi)外的餐飲發(fā)展歷程,稍后選取幾個經(jīng)營視角做一些嘗試性分析。
01 以美日兩國餐飲市場發(fā)展歷程 看國內(nèi)餐飲市場
在聊國內(nèi)餐飲經(jīng)營前,我們先簡單回顧一下,美國、日本兩國的餐飲市場發(fā)展歷程。
1、美國餐飲市場:循序漸進式發(fā)展、供應(yīng)鏈建設(shè)、制度及管理模式相對完善
美國餐飲市場發(fā)展近160年,至今已是一個大約7500億美元(相當于5萬億人民幣)規(guī)模的市場,同時規(guī)模增速(3.5%左右)仍大于其GDP增長(2.5%,2017年實際)。
從1861年第一家正式的餐廳——柜臺式午餐店在紐約成立,到1919年美國餐飲協(xié)會成立,在這60年的時間里,美國餐飲經(jīng)歷了從無到有,逐步走上規(guī)范的過程,期間主要推動因素為城鎮(zhèn)化和移民潮。
這段時間的發(fā)展與中國90年代前后“下館子”類似,在餐館里吃飯被認為是一項奢侈活動,而此時的餐廳也多以正餐為主。直至美國實行禁酒令(美國憲法第18號修正案),高端餐飲大規(guī)模倒閉,連鎖快餐模式逐漸發(fā)展起來。
眾所周知的麥當勞、漢堡王、肯德基都是在1948-1954年創(chuàng)立的,依賴于完全的標準化產(chǎn)品設(shè)計和制作過程。期間為解決食品物流問題,1948年WRRL(Wsstern Reginoal Research Lablratory)通過對多種動植物產(chǎn)品的耐凍性測試,開啟了冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施研究。至60年代,隨著科技技術(shù)發(fā)展,冷鏈成為美國餐飲不可或缺的一部分基礎(chǔ)設(shè)施,而特許經(jīng)營加盟模式使得這些快餐店開滿大街小巷。
2、日本餐飲市場:特定經(jīng)濟因素、模仿美式快餐、反思與改進
對于日本餐飲市場的發(fā)展,我們可以從1964年的東京奧運會和1970年的大阪國際博覽會開始說起。這兩次大型會議對于日本的重大意義,類似北京奧運會對中國的意義,都推動了國內(nèi)外文化的交流與融合。最為明顯的就是,麥當勞1970年當年就在日本開出了第一家門店;第二年肯德基第一家門店開業(yè)。
在整個70年代,日本餐飲主要學(xué)習對象就是美國,標準化產(chǎn)品、連鎖品牌、加盟模式等等,10年間市場內(nèi)開業(yè)門店數(shù)量增長300倍。然而很快,這樣的照搬模式以吉野家在1980年申請破產(chǎn)而告終。吉野家作為當時日本一個最大的餐飲品牌,其破產(chǎn)帶給整個餐飲行業(yè)沉重的反思,除了研發(fā)標準化產(chǎn)品、加盟連鎖外,更需要注重后端供應(yīng)鏈建設(shè)。
90年代日本經(jīng)濟泡沫破滅,人們的消費理念有了很大變化,更追求便捷、高效。711在這個過程中悄然發(fā)展,以至于提供的餐食占比達到整個餐飲消費體量的近30%。
3、中國餐飲市場:短時間內(nèi)高速發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施缺乏、疏于管理
中國餐飲市場從80年代改革開放起,發(fā)展到2017年,國內(nèi)的餐飲市場規(guī)模已達4萬億人民幣,我們用40年的時間幾乎做到了美國160年的市場體量,而且這個體量仍然保持兩位數(shù)增長。這樣的一個野蠻生長類似于日本70年代,完全的賣方市場。
對比美國、日本的餐飲發(fā)展過程,我們可以很容易尋找到相似的蹤跡。在過去幾十年的發(fā)展中,我們同樣缺乏供應(yīng)鏈升級建設(shè),同樣缺乏標準化管理體系建設(shè)。當然,在新零售火熱的當下,其他鄰近行業(yè)也可以尋找到這兩個問題。
小結(jié):
1、美國餐飲市場發(fā)展具備長期工業(yè)基礎(chǔ),標準化體系建設(shè)與管理模式得以順延;
2、日本的照搬模式帶來風險,如果我們也這么做,會面臨同樣的風險(實際上,前幾年大量的中廚建設(shè)已經(jīng)出現(xiàn)這樣的問題了);
3、國內(nèi)傳統(tǒng)餐飲市場遇上O2O模式,加劇基礎(chǔ)設(shè)施缺乏帶來的風險。
02 餐飲經(jīng)營老大難
餐飲作為消費行業(yè)最苦逼、零散的活,無論你去問哪個餐飲老板,他/她都會跟你訴一堆苦出來。以下就本文就開頭提出的問題,做一些嘗試性分析。
1、對于餐飲來說,長板理論是不適用的
以最基礎(chǔ)的等式“收入-成本-費用=利潤”角度出發(fā),這屬于基礎(chǔ)級別,適用任何行業(yè)。往下一級,收入可分為客單價與消費頻次,總部費用分為創(chuàng)新研發(fā)、管理費等,成本項分為食材、租賃成本、人工成本等,這些可以簡單稱為一級科目。
如果把這些一級科目再往下延伸,比如消費頻次往下一級延伸,大概是體驗與選址。體驗涵蓋了品牌營銷、服務(wù)、環(huán)境裝修、會員管理,選址則涵蓋了商圈、商場分析、客群定位等;前端的體驗又與后端的效率相關(guān),比如租賃成本往下一級,涉及面積大?。▌泳€安排、產(chǎn)品組合搭配、產(chǎn)品標準化等)、坪效管理(單位面積貢獻值)。
此外,從一個餐飲門店的商業(yè)模式角度來說,為了給顧客創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的就餐體驗,門店需要在產(chǎn)品品類選擇、食材口味、客群、客單價、選址、業(yè)態(tài)、環(huán)境體驗、服務(wù)等方面做到一個平衡,這意味著上述這些點的內(nèi)在邏輯必須一致,否則這個模式不成立,要么效率低下,要么關(guān)門大吉。所以,期待用長板補短板貌似不太管用。
2、餐飲經(jīng)營:通過差異化優(yōu)勢,經(jīng)營基于固定位置產(chǎn)生的流量
餐飲作為一個紅海市場,很難說有堅實的壁壘存在,更多的是通過模式創(chuàng)新獲得差異化競爭優(yōu)勢。
正餐模式下,犧牲的是效率,換來的是高體驗與高客單,更大的影響是擴張效率;快餐模式下,犧牲的是體驗,換來的高效率,易于擴張;休閑餐作為兩者的一個綜合,寄希望于效率和體驗的平衡,這一點也是當前眾多品牌的追求。
舉個小案例,很多年前的快餐自選稱重模式,在今年初突然又火了。從2010年前后開始對于麥肯的標準化快餐模式,使得國內(nèi)快餐企業(yè)走的都是中廚配送+門店套餐銷售的模式,而當下消費者對其已經(jīng)厭倦了,門店現(xiàn)炒、自選模式下帶來的產(chǎn)品口味、視覺體驗與即得感成為一種傳統(tǒng)新時尚。
注:圖中數(shù)據(jù)根據(jù)各品牌客單價、門店服務(wù)體驗、翻臺(座)率預(yù)估得來
3、一個品牌的發(fā)展路徑
通常來說,一個傳統(tǒng)品牌的發(fā)展路徑大概分為以下幾個階段:
從0-1的過程,通常為個體戶模式,做的是方圓2公里內(nèi)的生意,把產(chǎn)品、口碑做好是第一位。
從1-10的過程,是對模式的進一步驗證,明確自己的客群及選址,找到最適合的模式。
從10-100的過程,重點在于對內(nèi)部的一個梳理,包括數(shù)據(jù)的打通與人才的打通。數(shù)據(jù)打通有利于從財務(wù)、商業(yè)模式、客戶、員工多角度進行分析,如果不知道某一項產(chǎn)品創(chuàng)造價值的高低,不知道某一項成本產(chǎn)生的原因,那是很可拍的;人才打通的目的則是一個企業(yè)的未來。
從100往后的過程,依賴于精細化管理的實現(xiàn)與產(chǎn)品創(chuàng)新,每個品牌獨特的發(fā)展依賴于其獨特的價值傳遞,即一個品牌給客戶、給員工傳遞的是什么價值。
注:本文并未探討當前新興品牌發(fā)展模式,如高起高打的模式,但這些最終都需要回歸
4、常念到的顧客滿意度到底是啥
很大程度上,我們認為顧客滿意度是讓顧客獲得超出其預(yù)期的一種感受。你可以從產(chǎn)品、環(huán)境、價格、服務(wù)、安全、渠道等多個角度實踐,但需要找到一個效率最高的且能夠建立起一個品牌的模式壁壘。
以服務(wù)角度來說,通常我們?nèi)サ揭粋€門店,最基礎(chǔ)的服務(wù)有比如迎賓問候、端茶倒水、提供菜單、產(chǎn)品推薦等,這些都是可以作為一種標準化流程,作為SOP管理的一部分,體現(xiàn)的是標準化服務(wù),這些核心是沒有超出預(yù)期的。而超出預(yù)期的情況通常都發(fā)生在意料之外,對于意料之外的需求如何感知則依賴于每一位從業(yè)者的積極主動性了。
很多餐飲老板對員工說,“能不能主動一點,要微笑!”從經(jīng)濟人的角度來說,這一點有點不切實際。來自于外在壓力的積極主動性很難維持下去,此時如果將員工利益與客戶利益綁定,客戶好則員工好,員工自然而然對客戶就好了。這些背后對一個企業(yè)的管理模式、績效考核模式等就非??简灹?,尤其是在大量勞動性密集行業(yè)。
顧客滿意來自于一個品牌全體人員的創(chuàng)造過程,而這樣的一個創(chuàng)造過程最為直接的表現(xiàn)是企業(yè)的管理模式與運營策略,體現(xiàn)在人員招聘、培訓(xùn)、激勵等等方面,往后深究再是團隊文化及創(chuàng)始人。
小結(jié):
1、餐飲經(jīng)營無短板,價值創(chuàng)造鏈條每一點都必須吻合;
2、品牌的擴張發(fā)展,以效率為軸線進行,但是效率的可靠性依賴于體驗來監(jiān)測;
3、顧客滿意來源于全體人員的價值創(chuàng)造,是一個品牌傳遞給客戶的一個價值觀。
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