敬畏感，不是疫情來了才開始的敬畏。正如太二酸菜魚店鋪的“店長說”，這才是餐飲企業(yè)對于市場的一種真正敬畏感。

疫情沖擊下，行業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，都在被動的做出各種應急的反應。應急反應之后呢，我們需要的是樹立信心，防守反擊！

第一種：強反擊弱防守

適用條件：旗下餐廳50%左右盈利，30%左右保本，20%虧損。

評估方法：以2019年4月份，10月份（非洲豬瘟）門店財務數(shù)據(jù)綜合評估。

建議措施：

1、虧損門店全部裁減；

2、保本門店再評估2019全年盈利狀態(tài)，門店管理水平低下的全部裁減；

3、優(yōu)化人員結構；

4、構建營運提升小組；

5、構建拓店+管理輸出的綜合性小組。

第二種：防守反擊雙平衡

適用條件：旗下餐廳30%左右盈利，40%左右保本，30%虧損。

評估方法：以2019年3、4月份門店財務數(shù)據(jù)綜合評估。

建議措施：

1、虧損門店全部裁減；

2、視企業(yè)現(xiàn)金流，保本門店裁減20%-50%；

3、成立企業(yè)盈利模型分析小組，提煉單店盈利模式；

4、構建營運提升小組，狠抓訓練體系建設，著重企業(yè)第一、二梯隊管理干部建設。

第三種：全面防守

筆者經(jīng)歷國八條時，參與很多案例，感受非常深刻。沒有壯士斷腕的勇氣，沒有客觀冷靜的認知，沒有專業(yè)人員（企業(yè)內(nèi)外）的協(xié)助，是很難邁過這一關。

案例1：XX企業(yè)，國八條之前，7個門店，生意紅火。國八條來臨時，裁減6個門店，保留一個門店，積蓄企業(yè)東山再起的精華。二年后，企業(yè)規(guī)模與實力就實現(xiàn)超越。

案例2：XX知名全國連鎖企業(yè)，企業(yè)門店200多家，年前主動裁減保本型門店+部分微利的門店，長青樹型的思維造就該企業(yè)長續(xù)的生命力。

極限標準：保留種子，保留初心。

適用條件：2019年比2018年完整財務年度，營收下降超過20%。

評估方法：以2018年開業(yè)至今的門店評估，期間關閉門店不納入計算。

建議措施：

1、現(xiàn)金流是有限的，要考慮沒有新增現(xiàn)金流之前，怎么讓企業(yè)至少有4個月以上使用周期；

2、裁減門店，租賃合同如有不可抗力條款，盡量協(xié)商收回押金；

3、滿足第一項條件下，保留種子；

4、分析單店盈利模式，進行消費行為與菜譜梳理；

5、不要相信品牌說，沒生意就沒品牌。

不要相信績效說，基礎營運體系都不具備，什么樣的績效方式都是形式。

不要相信股權說，只要是老板，手中都有股權，但也不是每個老板都努力，也都掙錢。

不要相信營運是職業(yè)經(jīng)理人的事情，老板才是營運梳理的第一責任人。

我們祈禱并祝愿行業(yè)挺過這次難關，大家在分析單店盈利模時，一定要關注：核心消費行為梳理。單一消費行為占單店營收比50%以上，生意會永遠持續(xù)。重要的話說三遍，核心消費行為梳理，核心消費行為梳理，核心消費行為梳理！

下期預告：

2020持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)系列一共五篇文章，本篇文章是第三篇。

第一篇：《2020 持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)—大勢篇》

第二篇：《2020持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)—市場機會篇》

第三篇：《2020持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)—防守反擊篇》

第四篇：《2020持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)—組織力從精兵簡政開始》

第五篇：《2020持續(xù)重擊下的餐飲行業(yè)第五篇—營運體系建設誤區(qū)》

接下來，餐飲界新媒體將持續(xù)更新，敬請期待！

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