從宏觀角度來看，餐飲行業(yè)未來十年主要有這四個大的趨勢：

第一，餐飲行業(yè)的洗牌將會加速。未來一些環(huán)境不太好的餐館將會面臨淘汰。餐飲連鎖品牌化將會迎來發(fā)展機會。

第二，未來人們將更加注重衛(wèi)生，獨立就餐空間會成為一個小趨勢。

第三，預(yù)制菜品、半成品供應(yīng)鏈將會迎來新機會，甚至還會有直接To C的機會。

第四，未來餐飲領(lǐng)域集中度約為30%，會誕生30家千億級的公司。

餐飲連鎖化的未來

中國餐飲商家數(shù)量接近一千萬家，呈現(xiàn)頭部-腰部-尾部的金字塔型結(jié)構(gòu)。頭部大型連鎖餐飲品牌，腰部中小型連鎖餐飲品牌，以及尾部大量衛(wèi)生條件相對不嚴格的夫妻店路邊攤。

過去路邊攤能夠存在，很重要的一個因素是便宜。但這一次，人們被疫情普及了衛(wèi)生健康知識，衛(wèi)生、健康，將取代價格，成為未來消費者就餐的第一訴求。

人們對食品安全的訴求，會導(dǎo)致餐飲品牌背書的影響力增強。小店沒有品牌意識，但如果一個餐飲連鎖品牌北京某一個店食品安全出現(xiàn)了問題，它上海的店可能都沒人敢吃了，只有連鎖化品牌化的餐飲企業(yè)更會注重它的品牌、口碑和衛(wèi)生條件。

因此，疫情加速了餐飲行業(yè)向連鎖化、品牌化整合。未來，餐飲行業(yè)的洗牌將加速，餐飲連鎖化品牌化的格局會形成。而對于餐飲連鎖化品牌化趨勢下的企業(yè)運營管理，我認為有四個關(guān)鍵要素：選品、選址、供應(yīng)鏈能力以及員工管理。

選品

對于計劃連鎖化發(fā)展的餐飲品牌，什么品類容易切入市場，什么品類能夠標準化，什么品類后期更容易擴張，都是品牌在建立之初就需要確定的戰(zhàn)略。

餐館過去難以規(guī)模化的原因就是口味的差異化，比如在山西，從南到北有三百種面條的吃法。餐飲連鎖品牌的選品一定要選擇大眾化的口味。譬如未來中國的火鍋還會有機會，因為這是一個東西南北、男女老少通吃的品類。

此外，未來由于很大比例的城市年輕人的生活方式改變，新餐飲品類的誕生也值得關(guān)注。新一代年輕消費用戶，對健康、對口感、對生活方式有更高的追求。

選址

對餐飲店而言，地址的重要性毋庸置疑。尤其是隨著外賣行業(yè)的發(fā)展，選址的過程需要同時考慮線上和線下的流量和競爭情況。未來餐飲品牌一定是借助大數(shù)據(jù)來解決選址問題。

供應(yīng)鏈能力

無論是自營還是外包供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈能力能否保證充足的貨源供應(yīng)來匹配需求，是未來餐飲連鎖品牌發(fā)展過程中很重要的一環(huán)。

基本上一個餐館的成本結(jié)構(gòu)中，30%是供應(yīng)鏈成本。餐飲供應(yīng)鏈的上游是農(nóng)產(chǎn)品，當下在中國，絕大多數(shù)農(nóng)產(chǎn)品還是分散的，沒有標準化的生產(chǎn)方式，這也是導(dǎo)致餐飲供應(yīng)鏈公司難以盈利的最根本原因。

我見過一個做烤魚品牌的CEO。過去餐館有一個很大的糾紛是，消費者只想吃個兩斤的魚，結(jié)果服務(wù)員來了一個兩斤八兩、三斤的，雙方就容易發(fā)生矛盾。

這時候，餐飲公司怎么辦？想方設(shè)法讓上游產(chǎn)品標準化。只有上游食材做到標準化，餐館才能更好地進行標準化、連鎖化。哪怕是非標的食材，在上游也一定要做成標準化，否則就沒法計價、沒法統(tǒng)一倉儲，后廚也沒法批量加工。

另外，未來to C模式的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，例如做半成品加工、一人食經(jīng)濟的企業(yè)，相當于把非標品變成標品，這未來可能會是一個小趨勢，圍繞單身經(jīng)濟，會有一些零售品牌出現(xiàn)。

員工管理

最后一個要素是餐飲連鎖企業(yè)的員工管理能力，也就是說企業(yè)的管理能力能否和企業(yè)規(guī)模相匹配，同步上升。

餐飲這個行業(yè)，管理是非常復(fù)雜的。一個餐飲連鎖企業(yè)，是由成百上千家門店組成的，每一個門店，就相當于一個小公司，需要兼顧資金、采購、口味、店面衛(wèi)生的管理，規(guī)模大還有系統(tǒng)的管理等等。

因此，餐飲品牌在擴張的過程中，如果管理跟不上，一定會出現(xiàn)一大堆問題，比如員工腐敗問題、服務(wù)質(zhì)量問題、食品衛(wèi)生問題等等，這也是如今大部分餐飲企業(yè)無法快速擴張的原因。

創(chuàng)業(yè)者要重視對中高層管理人員、店長以及關(guān)鍵崗位員工的培養(yǎng)。如何讓員工跟著公司一起發(fā)展，創(chuàng)始人要在企業(yè)文化、在價值觀上做很多功課?，F(xiàn)在95后、00后這群人很難管理，他們年輕，枯燥的工作干的時間長了就會比較煩；但如果員工沒有長期的穩(wěn)定性，店員的培訓(xùn)會很難，影響餐館菜品和服務(wù)的穩(wěn)定。

此外，未來主要的餐飲連鎖模式應(yīng)該是自營+加盟模式。如果是非常注重品牌的商家，可以是自營為主，為什么？因為供應(yīng)鏈鏈條太長了，從食材采購到員工管理，還有整體服務(wù)品質(zhì)的把控，自營模式才能做到極致的管理。

不過有些餐飲品類，比如下沉市場的各種飲品奶茶，相對沒有那么復(fù)雜的SKU，也沒有復(fù)雜的管理，可以通過自營+加盟的模式進行。

未來餐飲連鎖品牌不僅有機會，而且還非常大。剛才已經(jīng)分析過，大概五到八年后，餐飲總規(guī)模將達到六到八萬億市場。我們認為會出現(xiàn)30%的集中度，未來一定會出現(xiàn)以腰部商家為主體的餐飲連鎖品牌會誕生30家千億級、100家百億人民幣公司。

半成品餐飲領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)機會及建議

除了品牌連鎖化以外，餐飲上游供應(yīng)鏈也有創(chuàng)業(yè)者的機會。

前文提到，餐飲供應(yīng)鏈這個領(lǐng)域一直沒有誕生大的創(chuàng)業(yè)公司。究其原因，就是創(chuàng)業(yè)公司只能在巨頭和小販的夾縫中艱難求生。

一方面，比如像米、面、糧、油等需求量大、易銷售、易運輸、損耗可忽略的標品，都有巨頭公司掌控上游，可以大批量生產(chǎn)和銷售，所以創(chuàng)業(yè)者往往沒有機會做大。

另一方面，中國有成千上萬的小商販，比如牛肉販子、豬肉販子、魚販等等，這樣的小商販往往都是很小規(guī)模，甚至就是夫妻兩個人，經(jīng)營成本可以壓縮到極低?；旧?00元買，102元賣，他還有可能保本或者微利。而餐館老板作為采購方，往往沒有長期忠誠度。

所以綜合來看，我們認為未來餐飲供應(yīng)鏈的機會在餐飲半成品。

餐飲半成品能幫助餐館降低損耗，增加效率，并且更加健康衛(wèi)生，所以餐館會愿意買單，并且巨頭和小販都做不了。

首先，這是一個勞動密集型的「重」行業(yè)。餐飲半成品公司一定要深度掌控上游的供應(yīng)鏈，需要自己開工廠，或者說至少在整個管控過程中要投入大量人力。這往往是偏好輕、標準化、快速規(guī)模復(fù)制的巨頭們不愿意做的。

其次，餐飲上游的供應(yīng)鏈其實是一個非標生意，它的價值就是通過餐飲半成品把非標變成標準化。巨頭不可能上山摘果下田種菜，他們寧愿選擇投資這樣的公司也不愿意自己親自下場去干。比如2020年上半年，美團就曾投資一家這樣的公司，將非標的上游供應(yīng)鏈標準化。他們將蘿卜蔬菜采摘出來以后，進行清洗、切塊、打包，變成標品，再賣給美團的餐館。

而為小店供貨的小商販，本質(zhì)就是低買高賣，他們既沒有加工能力，也沒有資金能力，更沒有工業(yè)化管理能力。所以說，經(jīng)過初步加工的餐飲食材半成品，恰恰是創(chuàng)業(yè)公司與小商販形成錯位競爭的機會。

餐飲供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該怎么做

1. 餐飲半成品創(chuàng)業(yè)的核心是研發(fā)能力。

餐飲產(chǎn)品的研發(fā)，需要對餐館很了解。包括餐館的品類、SKU、規(guī)模，甚至他什么時候需要什么樣的食材等等。通過技術(shù)驅(qū)動，給餐館進行畫像。然后研發(fā)滿足餐館需求的半成品。

其次，選品很關(guān)鍵。要避開附加值很低，或已相對標準化的品類，而選擇這個市場比較空缺的，客單價相對比較高的單品類切入。做到「人無我有，人有我優(yōu)」， 這也是CEO必須親自抓的。

2. 充分發(fā)揮社會化供給的力量。

未來的創(chuàng)業(yè)一定要充分發(fā)揮社會化供給力量。創(chuàng)業(yè)者精力有限，餐飲食材半成品創(chuàng)業(yè)的核心是做好產(chǎn)品的研發(fā)。其他的事情，包括工廠、倉儲物流、銷售等等，都可以充分發(fā)揮社會化供給的力量來解決。

3. 供應(yīng)鏈上下游思想、價值觀統(tǒng)一。

創(chuàng)業(yè)者作為供應(yīng)鏈的整合者，需要做好理念和價值觀的輸出。對內(nèi)部團隊，需要激發(fā)創(chuàng)造性；針對供應(yīng)鏈的上下游伙伴，也需要統(tǒng)一思想，保證品質(zhì)和效率。這樣內(nèi)外才能夠齊心協(xié)力，形成競爭力，否則就是一群烏合之眾。對于長遠發(fā)展來講，價值觀非常重要。

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