海底撈暴跌近2000億,“極致服務(wù)”的牌不好用了嗎?專欄

餐飲界 / 大箏 / 2021-06-22 08:37:00
打造并鞏固自己的產(chǎn)品競爭壁壘,才是海底撈當(dāng)下所欠缺的競爭優(yōu)勢。

56天暴跌2000億,這是海底撈第N次登上熱搜。

自2021年2月16日至5月7日的56個交易日,海底撈股價從85.80港元跌至43.15港元,市值2287億港元,較2月最高市值時驟降2085億港元。這就是被媒體廣泛報道的“56天暴跌2000億”。

與市值暴跌形成鮮明對比的是海底撈的市場擴張節(jié)奏。

海底撈年報顯示,2020年全年,海底撈新開554家門店。而在2019年底,海底撈的門店總數(shù)為744家,這相當(dāng)于海底撈在2020年開出了超過過去20多年開店總規(guī)模70%的新店。

一個加快做市場增量的頭部品牌,被資本市場叫衰,為什么?

海底撈的“招牌”是這樣煉成的

海底撈將服務(wù)做成了“招牌”,海底撈=餐飲服務(wù);餐飲服務(wù)=海底撈,海底撈成為餐飲服務(wù)的標(biāo)桿,甚至是“天花板”。近幾年,有很多餐企去對標(biāo)海底撈服務(wù),但鮮有成功者。海底撈服務(wù)“招牌”的背后,是很多企業(yè)模仿不來的企業(yè)運營機制。

海底撈的師徒制迄今仍然是很多餐企學(xué)習(xí)的對象,因為這種內(nèi)部晉升的機制促成了海底撈的內(nèi)生長,成就了海底撈的人才儲備庫。

新店長是由老店長帶出,這就是海底撈的師徒制。為了鼓勵師父對徒弟傾囊相授,保證文化的傳承與創(chuàng)新,海底撈推出了配套的利潤分享機制。

首先,A級店面的店長才有資格帶徒弟,其次,師父的工資分為基本工資和浮動工資,其中,浮動工資屬于利潤分享的范疇,師父可以選擇自身餐廳利潤的2.8%,也可以選擇自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。如果選擇后者,那徒弟、徒孫的能力將直接與師父的收入掛鉤,徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資,徒孫門店利潤的1.5%自動計入師爺?shù)母庸べY。

是的,在海底撈,擁有百萬年薪的年長并不鮮見。有媒體報道海底撈店長的平均月薪在5萬左右,好店長在10萬左右,高出同行數(shù)倍。

師徒制+超高現(xiàn)金激勵政策,促使海底撈實現(xiàn)了人才的裂變與文化的傳承。

以此為基礎(chǔ),海底撈還做了三件事情,一是“放權(quán)”,即對員工進行充分授權(quán),免單、送禮物、送菜品……這些服務(wù)的背后,是海底撈授予了一線員工充分的權(quán)利,才能讓這些“需要成本”的服務(wù)成為日常。

二是“看得見”的發(fā)展空間,海底撈的內(nèi)部晉升機制、較高的薪資水平,極大激發(fā)了員工的工作熱情。

三是與顧客滿意度掛鉤的考核,顧客滿意度與員工努力程度是海底撈的考核指標(biāo),在海底撈看來,員工努力了,顧客滿意度有了,門店的生意就來了。

海底撈的服務(wù)“招牌”就是這樣煉成的。師徒制讓服務(wù)的精神甚至精髓能夠傳承下來,而充分的激勵又能夠促進員工真正發(fā)自內(nèi)心地去付出。對于其他企業(yè)來說,模式本身容易復(fù)制,不容易復(fù)制的是高出數(shù)倍的薪資,以及海底撈長久以來積淀形成的內(nèi)部文化。

“服務(wù)”招牌到底好不好用?

海底撈的王牌不是押在廚師身上,而是押在了店長身上,這在餐飲業(yè)并不多見。事實上,餐飲業(yè)也鮮有將服務(wù)作為競爭壁壘的品牌,因為“服務(wù)”這張牌真的不好打。

網(wǎng)友曬在海底撈收到的玩具

海底撈之所以力推服務(wù)作為品牌競爭壁壘,也不是一蹴而就,且與其所在的品類有著莫大的關(guān)系。相對于其他餐飲品類,火鍋是一個口味差距不易拉開的品類,在大量介紹海底撈發(fā)展故事的報道中也常有提到,海底撈在成立初期發(fā)現(xiàn)很難與其他競對在產(chǎn)品上形成明顯的差異,反而是“服務(wù)態(tài)度好”為其招攬了很多顧客,這為海底撈持續(xù)強調(diào)服務(wù)品質(zhì)埋下了伏筆。針對火鍋品類而言,不做口味差異,轉(zhuǎn)而另辟蹊徑通過服務(wù)鑄就競爭壁壘,事實證明很成功,但隱患也很大。

服務(wù)本身就是一個極難標(biāo)準(zhǔn)化的運營板塊,對人工的依賴性很大,也意味著它的輸出彈性很大。服務(wù)的好壞沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),服務(wù)人員在自己理解的范圍內(nèi)提供服務(wù),顧客根據(jù)自己的感性認(rèn)知去評判服務(wù)。在海底撈大肆開店的去年,也是我們聽到關(guān)于海底撈服務(wù)吐槽最多的一年。

原因可以分析為來自兩個方面,一是海底撈去年的開店選址在一些下沉市場,很多城市開出海底撈首店。一些顧客可以說是在“久仰大名”的情況下去消費,高期待值下海底撈可能難負(fù)盛名。二是高速擴張的海底撈,優(yōu)質(zhì)店長的增速能否匹配門店規(guī)模增速,新門店員工的服務(wù)水平能否跟上品牌總體服務(wù)水平,這些,都是問題。

服務(wù)的“尺度”很難把握,很難做到面面俱到?!岸巫印崩锏暮5讚粕辗?wù),很多人就表示,收到的不是“感動”,而是“不敢動”,“很尷尬”……被激勵政策“打了雞血”的海底撈工作人員是否存在過度服務(wù),這個問題引起過太多爭議。但海底撈“敢”撤掉讓很多人尷尬的生日祝福嗎?“不敢”,現(xiàn)在海底撈的“尷尬”在于提供服務(wù)會有人說過度服務(wù),不提供則會被人吐槽名不副實。在極致服務(wù)與希望不被打擾的需求之間,海底撈也很難找到合適的“尺度”。

相對于餐品,服務(wù)其實更難創(chuàng)新。時至今日,海底撈的“出眾”服務(wù)還在于送頭繩、送玩具、現(xiàn)場拉面、生日祝福等。初體驗時,顧客可能會因新奇而感動,久而久之,人們習(xí)以為常后,甚至將這些視為海底撈服務(wù)的標(biāo)配后,海底撈因服務(wù)而產(chǎn)生的“優(yōu)越感”就會隨之消失。

不易標(biāo)準(zhǔn)化,不易大范圍推廣,不易創(chuàng)新,海底撈在成為行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿的同時,也觸摸到了升級的天花板。當(dāng)下的海底撈,亟需突破“餐飲服務(wù)=海底撈”的單一認(rèn)知,形成包括服務(wù)但不限于服務(wù)的新競爭壁壘。

欲戴王冠,必承其重

近兩年,海底撈沖熱搜的頻率也有點高,且大多不是對品牌發(fā)展有所裨益的事件。

#17元吃海底撈#事件起因是海底撈的一款牛肉粒小料加番茄底鍋湯底的創(chuàng)新吃法,引來了一批顧客利用該吃法薅起了海底撈的羊毛。其中有人在海底撈17元吃了頓火鍋,還嫌棄海底撈的服務(wù)不熱情,因此登上了熱搜。

或是因為“羊毛黨”太多,海底撈撤掉了牛肉粒小料,又因此登了一次熱搜。因為換掉一款小料登上熱搜,海底撈的熱搜體質(zhì)體現(xiàn)無遺。

近日,海底撈又因為顧客在其店內(nèi)“自帶”蟑螂吃霸王餐,且被訛詐千元而登上熱搜……

作為一個不折不扣的頭部企業(yè),一個擅長講故事、造話題等各類營銷手段的頭部企業(yè),海底撈早已將自己送上了輿論的漩渦,餐廳一個小小的事件就可能引發(fā)輿論地震。所以,相對于其他餐企,一次食安事件,一個消費者不喜愛的舉動,都有可能對海底撈產(chǎn)生更深層次的影響。

且看近半年來媒體對海底撈的報道還有哪些?半年血虧10億;全年利潤同比下降9成;張勇套現(xiàn)撤退中國……這些報道,對資本的信心一定有所影響。面對源源不斷的“小事件大熱搜”,以及虛虛實實的各類報導(dǎo),“透明”的海底撈想要重拾資本信心,就必須做出點“實事”。

從“看”海底撈到“吃”海底撈

究根結(jié)底,海底撈其實并沒有無可替代的優(yōu)勢。對于餐飲消費者來說,服務(wù)所產(chǎn)生的價值感遠(yuǎn)比不上餐品本身。餐品才是最終促成無限回購的關(guān)鍵要素。

反觀海底撈,在其產(chǎn)品體系中,并沒有所謂的爆款或是拳頭產(chǎn)品,唯一一個爆起來的“番茄牛肉粒”還是一款來自自助小料與鍋底結(jié)合的“DIY”餐品,對海底撈的整體營收并未有多大幫助,甚至可能因“羊毛黨”拉低整體利潤。

總而言之,海底撈的產(chǎn)品,乏善可陳。對此,有人可能會持不同意見。很多人認(rèn)為做品牌,特別是做大規(guī)模的連鎖品牌,需要的并不是驚艷的產(chǎn)品,而是一個不落后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和完善的品牌體系。但是,任何時候都必須承認(rèn),做餐飲,消費者最樂見其成的品牌亮點永遠(yuǎn)是餐品本身。

對于餐品競爭,海底撈做了什么?在其他品牌努力宣傳毛肚爆品的時候,海底撈在講服務(wù)的段子;在其他品牌標(biāo)榜食材新鮮度的時候,海底撈在講服務(wù)的段子;在其他品牌大刀闊斧進行場景升級的時候,海底撈還在講服務(wù)的段子……終于,聽眾有些膩了。

那么,海底撈當(dāng)下的癥結(jié)已經(jīng)不在于如何將服務(wù)模式傳承下去,而在于如何將去海底撈“看服務(wù)”消費認(rèn)知轉(zhuǎn)變成去海底撈“吃火鍋”。打造并鞏固自己的產(chǎn)品競爭壁壘,才是海底撈當(dāng)下所欠缺的競爭優(yōu)勢。

在各類媒體的報道下,利潤下降、市值縮水的海底撈多少被染上點悲觀色彩。

其實海底撈經(jīng)歷的是所有餐飲品牌都曾經(jīng)歷或是將會遭遇的一種發(fā)展瓶頸——創(chuàng)新疲軟。對于海底撈來說,無論在服務(wù)層面,抑或是在餐品層面,創(chuàng)新都會是它突破瓶頸的最佳出路。而頭部企業(yè)的創(chuàng)新會更容易也會更難,容易是因為頭部企業(yè)的實力使然,難是因為消費者的眼光會更加挑剔,無論如何,我們都期待一個在“逆鏡”中突破自我的海底撈。

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