“開(kāi)店越多，賺得越少”，這句話(huà)，正在成為許多餐飲老板的噩夢(mèng)。

內(nèi)卷時(shí)代，餐飲老板們發(fā)現(xiàn)，不是大家不努力，而是努力的方向開(kāi)始趨同：卷價(jià)格、卷流量。當(dāng)所有人都用同一套打法，投入越狠，回報(bào)越薄。

那么，增長(zhǎng)的路，到底還在不在？

第23屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇上，瓴刻科技聯(lián)合創(chuàng)始人王紫劍主持了一場(chǎng)圓桌對(duì)話(huà)。避風(fēng)塘董事長(zhǎng)葉君瑤、甘棠明善副總裁陳婷、小女當(dāng)家CEO胡永祥、小豆企服聯(lián)合創(chuàng)始人陳先四位嘉賓，圍繞“內(nèi)卷時(shí)代，如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效增長(zhǎng)”，展開(kāi)了一場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)派碰撞。

01、用戶(hù)增長(zhǎng)，到底該從哪里發(fā)力？

主持人王紫劍：內(nèi)卷當(dāng)下，價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)打得最兇。從用戶(hù)增長(zhǎng)的角度，四位嘉賓分別做了哪些具體動(dòng)作來(lái)應(yīng)對(duì)？ 

避風(fēng)塘董事長(zhǎng)葉君瑤：不跟風(fēng)內(nèi)卷，回歸到品牌本身。

當(dāng)大家都在卷價(jià)格、卷流量時(shí)，我們避風(fēng)塘的選擇是——不卷。

內(nèi)卷的本質(zhì)其實(shí)是卷自己。與其被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶偏節(jié)奏，不如把精力放回自己身上。過(guò)去幾年，避風(fēng)塘重點(diǎn)做了兩件事。

第一，狠抓會(huì)員體系。

避風(fēng)塘曾經(jīng)丟失了大量用戶(hù)數(shù)據(jù)，近兩年品牌重新建立了SaaS和會(huì)員體系，系統(tǒng)性地做存量用戶(hù)運(yùn)營(yíng)。目前，我們?cè)露鹊降?次以上的用戶(hù)占比超過(guò)30%。這背后是持續(xù)的調(diào)教和投入，品牌目標(biāo)只有一個(gè)——讓消費(fèi)者沒(méi)有其他地方想去，只想繼續(xù)來(lái)避風(fēng)塘。

第二，把品牌做深做厚。

以前大家不知道吃什么粵菜時(shí)，就會(huì)來(lái)避風(fēng)塘。我們正在花大力氣把避風(fēng)塘重新打造成真正的“老港味”餐廳。依托28年的品牌歷史，我們把品牌文化和歷史陳列重新梳理，把故事講透，同時(shí)提升環(huán)境和服務(wù)的品質(zhì)。

網(wǎng)紅餐廳會(huì)不斷涌現(xiàn)，但最終能留下來(lái)的，是那些扎根自己品牌優(yōu)勢(shì)的選手。與其在流量經(jīng)濟(jì)里跟風(fēng)內(nèi)卷，不如讓消費(fèi)者自然而然地選擇你。

甘棠明善副總裁陳婷：卷也要分方向——向下卷是卷價(jià)格，向上卷是卷品牌價(jià)值、卷顧客體驗(yàn)。

大家都在談卷，但還是要分清楚是向下卷，還是向上卷？向下卷就是卷價(jià)格，向上卷是卷自己、卷品牌價(jià)值、卷顧客體驗(yàn)。我們選擇的是向上卷。

我們的探魚(yú)品牌創(chuàng)立于2013年，十余年的時(shí)間，我們一直保持克制開(kāi)店，我們更在意的是成功率。目前探魚(yú)直營(yíng)和加盟各占50%，即便是疫情期間，關(guān)店率也從未超過(guò)5%。

怎么“向上卷”？當(dāng)大家都在拼命用折扣吸引流量時(shí)，我們反其道而行——縮減折扣。我們把省下來(lái)的折扣成本，放到了實(shí)際的門(mén)店運(yùn)營(yíng)上：烤魚(yú)的量加大，蔡瀾點(diǎn)心的蝦餃加量，但統(tǒng)統(tǒng)不加價(jià)。同時(shí)，我們回歸到更多門(mén)店現(xiàn)場(chǎng)制作。

為什么這么做？因?yàn)榭腿艘牟恢皇堑蛢r(jià)，他們更要情緒價(jià)值。比如現(xiàn)在的年輕人可能用券點(diǎn)一份19塊錢(qián)的外賣(mài)，卻晚上愿意花1000塊錢(qián)去看一場(chǎng)脫口秀。所以，能給顧客什么樣的情緒價(jià)值，才是抓住流量的關(guān)鍵。

為此，我們的品牌也在做升級(jí)，探魚(yú)在做非遺溯源，蔡瀾點(diǎn)心堅(jiān)持傳統(tǒng)手藝。這就是我們面對(duì)內(nèi)卷時(shí)代的回答。

小豆企服聯(lián)合創(chuàng)始人陳先：以人破卷，把人作為增長(zhǎng)的抓手

我想從人力資源的角度聊聊。

現(xiàn)在大家都在拼流量、拼營(yíng)銷(xiāo)，但我認(rèn)為不能單純依靠過(guò)度營(yíng)銷(xiāo)。人力資源才是企業(yè)的核心生產(chǎn)力，是吸引用戶(hù)復(fù)購(gòu)、留存、乃至產(chǎn)生口碑傳播的重要抓手。只有做好人力資源，才能實(shí)現(xiàn)能效提升和服務(wù)升級(jí)，做到以人破卷。

具體怎么做？我有幾個(gè)方案：

第一，在用戶(hù)增長(zhǎng)上，定制差異化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)+人才培養(yǎng)機(jī)制。用專(zhuān)業(yè)化和人性化的服務(wù)提升用戶(hù)體驗(yàn)，同時(shí)把用戶(hù)復(fù)購(gòu)和員工服務(wù)掛鉤，激勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

第二，在流量獲取上，搭建“招聘+引流”雙方案。線(xiàn)下，在門(mén)店設(shè)置招聘展示區(qū)，把求職者轉(zhuǎn)化為潛在用戶(hù)；線(xiàn)上，通過(guò)短視頻和本地生活平臺(tái)，在招聘過(guò)程中植入產(chǎn)品，做到“招聘一人、引流一位、轉(zhuǎn)化一單”。

第三，用人力資源管理系統(tǒng)精準(zhǔn)匹配人力。通過(guò)系統(tǒng)分析客流高峰、訂單數(shù)據(jù)和用戶(hù)習(xí)慣等，精準(zhǔn)調(diào)配人力。同時(shí)依靠一線(xiàn)員工收集真實(shí)需求，同步到運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品部門(mén)，做到“一線(xiàn)感知需求，運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品升級(jí)”。

第四，解決人才流失問(wèn)題。優(yōu)化薪酬機(jī)制，比如針對(duì)老員工優(yōu)化薪酬機(jī)制，將門(mén)店業(yè)績(jī)與優(yōu)秀員工掛鉤，讓他們有明確的晉升通道和更高的歸屬感。

小女當(dāng)家CEO 胡永祥：堅(jiān)決不往內(nèi)卷，往外卷——卷到天花板上去。

我的態(tài)度很簡(jiǎn)單：堅(jiān)決不內(nèi)卷，往外卷。

2011年我們創(chuàng)業(yè)做快餐時(shí)，還沒(méi)有“內(nèi)卷”這個(gè)詞，只有一句話(huà)叫“定價(jià)定生死”。別人都往低了定，我偏往高了定——我就定最貴的；對(duì)顧客，就要給最好的。我的目標(biāo)就是“卷到天花板上去”。

大家都在做簡(jiǎn)易快餐的時(shí)候，我們投資600萬(wàn)開(kāi)了一家快餐店；大家覺(jué)得廚師工資高，我們砸錢(qián)研究炒菜機(jī)，把操作成本降下來(lái)；掌握了技術(shù)后，我們把省下來(lái)的錢(qián)反哺給員工，服務(wù)員市場(chǎng)價(jià)4500，我們給5500；店長(zhǎng)平均薪資8000，我們給15000。

自選模式火了，滿(mǎn)大街都在開(kāi)，我們又開(kāi)始卷地標(biāo)食材，買(mǎi)最好的、最貴的，但依然用很便宜的價(jià)格給到顧客。當(dāng)大家也開(kāi)始注重食材的時(shí)候，我們開(kāi)始深耕會(huì)員，在深圳，小女當(dāng)家的會(huì)員消費(fèi)占比達(dá)到75%左右。

我覺(jué)得在“卷”這件事上，每家企業(yè)的認(rèn)知不一樣。我們是永遠(yuǎn)先檢討自己，是不是沒(méi)有服務(wù)好顧客？是不是沒(méi)有提供更好的產(chǎn)品和環(huán)境？站在顧客的角度，把自己做得更扎實(shí)。

02、降本增效的真功夫，錢(qián)到底該從哪里??？

主持人王紫劍：從實(shí)際操盤(pán)的維度來(lái)看，降本增效到底該從哪些板塊入手？可控成本和變動(dòng)成本分別怎么降？

小女當(dāng)家CEO胡永祥：降本靠技術(shù)，增效靠會(huì)員，聚焦戰(zhàn)略做到一米寬、一萬(wàn)米深。

降本這件事，是我們一直都在長(zhǎng)期解決的問(wèn)題。從小女當(dāng)家的實(shí)踐來(lái)看，我們主要從三個(gè)維度入手。

第一，優(yōu)化人工成本。深圳的門(mén)店，旺季人工成本占營(yíng)業(yè)額13%左右，淡季大概15%。怎么做到的？小女當(dāng)家是研究智能化設(shè)備，通過(guò)技術(shù)優(yōu)化人工問(wèn)題，同時(shí)配合使用小時(shí)工和兼職，靈活調(diào)配。

第二，啟動(dòng)鮮配供應(yīng)鏈。我們的供應(yīng)鏈?zhǔn)酋r配到店，目的就是降低后廚的操作成本。我們要用供應(yīng)鏈解決掉大量后端操作，前端就可以少用人。

第三，精細(xì)化管理。以前做餐飲，只要開(kāi)店就有生意?，F(xiàn)在是存量時(shí)代，必須精細(xì)化管理，算好每一個(gè)崗位的人效和時(shí)效。

說(shuō)完降本，再說(shuō)增效。

第一，小女當(dāng)家把會(huì)員戰(zhàn)略作為第一大戰(zhàn)略。只有會(huì)員持續(xù)復(fù)購(gòu)和持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)才有真正的生命力。2025年，我們的門(mén)店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額都在增長(zhǎng)。

第二，不斷上新拉高復(fù)購(gòu)。我們的口號(hào)是“當(dāng)季當(dāng)食”。日日上新，周周翻菜，季季出新品。小女當(dāng)家每個(gè)檔口每天推出5道大廚創(chuàng)新菜，每周菜單必須更新；招牌菜50%不變，另外50%每周換新。

我的邏輯很簡(jiǎn)單，企業(yè)不能做太多事，太多了就不聚焦，做不好。只有把所有力量集中在一件事上，做到一米寬、一萬(wàn)米深，才能得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

小豆企服聯(lián)合創(chuàng)始人陳先：把固定人力成本變成可控的彈性成本；人力變成增長(zhǎng)中心、效率中心、組織中心。

餐飲行業(yè)的用工和其他行業(yè)不一樣，它是典型的潮汐式用工——午晚高峰非常明顯。如果全部用全職員工，對(duì)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)成本會(huì)非常高。

針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我有幾個(gè)思路：

第一，優(yōu)化用工節(jié)奏，構(gòu)建彈性用工場(chǎng)景。高峰期用全職核心員工，非核心崗位用兼職、小時(shí)工、臨時(shí)工。這樣一來(lái)，就能把固定的人力成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽氐膹椥猿杀尽?

第二，推行“一技多崗”，讓員工多勞多得。一個(gè)員工不局限于只干一個(gè)崗位。技能越高、能勝任的崗位越多，薪水就越高。設(shè)置技能專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)，鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升。這樣一來(lái)，技能提升了，工作效率自然也就上來(lái)了。

第三，重視合規(guī)成本，借助專(zhuān)業(yè)平臺(tái)降低風(fēng)險(xiǎn)。很多餐飲老板在連鎖化快速擴(kuò)張時(shí)，往往忽略人力合規(guī)的管控。建議和專(zhuān)業(yè)的HR平臺(tái)合作，把用工關(guān)系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，薪酬結(jié)算通過(guò)平臺(tái)統(tǒng)一處理，解決臨時(shí)工、兼職工的發(fā)薪問(wèn)題。

餐飲行業(yè)表面上看起來(lái)是價(jià)格和流量的競(jìng)爭(zhēng)，但從底層來(lái)看，它本質(zhì)上是能力、能效和組織能力的競(jìng)爭(zhēng)，把人力變成增長(zhǎng)中心、效率中心、組織中心。

甘棠明善副總裁陳婷：重點(diǎn)放在增效上，讓每一分錢(qián)都實(shí)現(xiàn)可量化的增長(zhǎng)，并且能用數(shù)據(jù)評(píng)估。

降本增效的重點(diǎn)要放在增效上，降本不是無(wú)休止地往下走。

降本有一個(gè)“度”。比如說(shuō)裝修成本，要在保證顧客進(jìn)店體驗(yàn)的前提下，在一定范圍內(nèi)降本。人效也是，不能一味“砍人”。所以降本不是越狠越好，真正該做的，是讓每一分錢(qián)都實(shí)現(xiàn)可量化的增長(zhǎng)，并且能用數(shù)據(jù)評(píng)估。

例如，做新品研發(fā)時(shí)，總會(huì)有一部分成功、一部分失敗。失敗之后呢？原材料已經(jīng)備在供應(yīng)鏈里了。于是公司又逼著研發(fā)團(tuán)隊(duì)用那些顧客已經(jīng)不買(mǎi)單的產(chǎn)品，再做一次研發(fā)，然后做無(wú)數(shù)促銷(xiāo)活動(dòng)去清庫(kù)存。這也是一種內(nèi)耗。這些不該有的變量動(dòng)作就是成本，把這些內(nèi)耗環(huán)節(jié)解決掉，把多余動(dòng)作砍掉，自然就降本了。

所以不管是前端的人效，還是后臺(tái)的人效，核心是減少無(wú)效動(dòng)作，讓每個(gè)人的工作真正產(chǎn)生價(jià)值。這才是降本增效的正確方向。

避風(fēng)塘董事長(zhǎng)葉君瑤：降本不能砍過(guò)頭，增效的關(guān)鍵在總部效率。

提到降本，很多人都會(huì)想到在壓租金、砍人力成本，但砍著砍著就會(huì)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量越來(lái)越差。所以不能一直砍。

再說(shuō)食材成本。避風(fēng)塘今年不但沒(méi)降，反而漲了一兩個(gè)點(diǎn)。因?yàn)楸茱L(fēng)塘要讓利給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者真正感知到品牌對(duì)食材的用心。因此，避風(fēng)塘做了一個(gè)大的轉(zhuǎn)型：把成本拉上去，把更好的東西提供給消費(fèi)者，他們自然而然會(huì)回來(lái)。

再說(shuō)增效，我們公司總部的效率極其高。去年，避風(fēng)塘每個(gè)季度都在上新，大部分產(chǎn)品都超出了預(yù)期值。當(dāng)我們團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通效率越來(lái)越高時(shí)，新品效率就越來(lái)越高。我的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在非常默契，往往我簡(jiǎn)單說(shuō)明，他們就知道要干什么，執(zhí)行力特別高，KPI每個(gè)月都能穩(wěn)穩(wěn)落地。

很多老板或高管，需要不斷學(xué)習(xí)、提升自己的智慧，同時(shí)提升團(tuán)隊(duì)的能力。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的速度跟得上老板，效率會(huì)提高，反之，如果溝通成本太高，那才是最貴的，因?yàn)楹芏嗳肆Τ杀?，就花在溝通障礙上。

03、AI時(shí)代，將為餐飲業(yè)帶來(lái)哪些改變？

主持人王紫劍： AI正在快速刷新各行各業(yè)。對(duì)餐飲這個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)來(lái)說(shuō)，AI到底能不能帶來(lái)實(shí)質(zhì)變化？在組織、流程、崗位精簡(jiǎn)上，它會(huì)不會(huì)成為組織效能提升的觸發(fā)點(diǎn)？

小女當(dāng)家CEO胡永祥：調(diào)架構(gòu)、上AI，打造高效協(xié)同型組織。

我從組織架構(gòu)和AI數(shù)字化兩個(gè)維度來(lái)談這個(gè)問(wèn)題。

先說(shuō)組織架構(gòu)。傳統(tǒng)連鎖組織的管理方法論，最早是麥肯帶到中國(guó)，在那個(gè)時(shí)代非常好用。但現(xiàn)在需要快速協(xié)同，這套系統(tǒng)已經(jīng)顯露出劣勢(shì)。

因此，小女當(dāng)家把組織架構(gòu)改成前中后臺(tái)三層。前臺(tái)是運(yùn)營(yíng)和門(mén)店，是店長(zhǎng)、店主和員工，大量縮短組織層級(jí)；中臺(tái)是營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、人事、研發(fā)等團(tuán)隊(duì)。中臺(tái)沒(méi)有權(quán)力，只有支持前臺(tái)的義務(wù)；后臺(tái)是總經(jīng)理、CEO和財(cái)務(wù)。

以往，很多店長(zhǎng)非?？蓱z——誰(shuí)都能管他，做事的是他，背鍋的也是他。現(xiàn)在我們把中臺(tái)的權(quán)力拿掉，讓CEO直接管店長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。

再說(shuō)AI和數(shù)字化。我們?cè)趪?guó)內(nèi)9個(gè)省有門(mén)店，香港也有，海外市場(chǎng)也已經(jīng)考察了兩年。如果不使用數(shù)字化和智能化，很難擴(kuò)張。

前年我們開(kāi)始用飛書(shū)，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化辦公。KPI考核、OKR、帶教、培訓(xùn)，全部在線(xiàn)上完成，很多都用AI智能優(yōu)化。公司只有逐步進(jìn)化到數(shù)字化、制度化、AI助理的多方位協(xié)同，才能在高效的組織里讓生產(chǎn)力更有活力，同時(shí)更節(jié)約成本。

小豆企服聯(lián)合創(chuàng)始人陳先：組織架構(gòu)是靈魂，人才梯隊(duì)是骨架。

一個(gè)企業(yè)要生存，組織架構(gòu)是它的靈魂。對(duì)于連鎖餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，能夠復(fù)制到幾十、幾百家店且活得很好，關(guān)鍵就在于組織效能做得好。

從通用角度來(lái)講，我認(rèn)為有幾個(gè)方面可以分享。

第一，清晰的層級(jí)分工。比如有一個(gè)快餐連鎖品牌，他們采用的是“集團(tuán)+區(qū)域+門(mén)店”三級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定、標(biāo)準(zhǔn)輸出、資源整合；區(qū)域負(fù)責(zé)門(mén)店督導(dǎo)和落地執(zhí)行；門(mén)店負(fù)責(zé)正常運(yùn)營(yíng)。分工非常清楚，減少了中間環(huán)節(jié)的溝通成本。

第二，人才梯隊(duì)建設(shè)。餐飲企業(yè)的人才一般分為兩個(gè)方向：一是管理崗，從店長(zhǎng)到集團(tuán)高管，設(shè)定明確的晉升時(shí)間和標(biāo)準(zhǔn)；二是技術(shù)崗（如主廚），設(shè)立專(zhuān)業(yè)技能等級(jí)，讓技術(shù)人才看到職業(yè)發(fā)展路徑，并設(shè)置專(zhuān)項(xiàng)技能獎(jiǎng)金。同時(shí)要做好人才儲(chǔ)備，以應(yīng)對(duì)拓店或人才更替的需求。

第三，雙向激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是實(shí)實(shí)在在的薪資福利，讓每一名員工，都能以主人翁的態(tài)度工作；精神激勵(lì)也有很多方式，比如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工生日會(huì)等，傾聽(tīng)一線(xiàn)心聲等，增強(qiáng)員工的歸屬感和凝聚力。

甘棠明善副總裁陳婷：用系統(tǒng)管人，每一個(gè)環(huán)節(jié)被管理、被追蹤、被閉環(huán)，才是組織效能的正解。

從一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的角度來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得所有流程最好的狀態(tài)是去創(chuàng)始人化，讓事情按流程走。

去年我們集團(tuán)開(kāi)始走“端到端、以客戶(hù)為中心”的組織架構(gòu)變革。我們也分了前中后臺(tái)：前臺(tái)以客戶(hù)為中心，負(fù)責(zé)帶兵打仗；中臺(tái)負(fù)責(zé)賦能，提供培訓(xùn)和資源；后臺(tái)做組織保障。我們走的是端到端的流程，而不是段到段的流程。

在企業(yè)中，很多內(nèi)耗就存在于事情不能閉環(huán)、部門(mén)墻打不通、流程中間有缺失環(huán)節(jié)且沒(méi)人追蹤。所以我們做了“開(kāi)店一條龍”模式。從選址到開(kāi)店，開(kāi)店后交給營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)，有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)理從頭管到尾，協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的工作。這條流程有人在追蹤、有人在管理、能夠被閉環(huán)。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，有人能跳出來(lái)推動(dòng)解決。

在這個(gè)過(guò)程中，我們培養(yǎng)了很多綜合性人才。另外，我們集團(tuán)現(xiàn)在很多決策已經(jīng)不是CEO決定制，而是委員會(huì)決定制，釋放老板的時(shí)間。

用以前麥當(dāng)勞那套管理方式去管理年輕人，已經(jīng)不適用，更好的方法是用系統(tǒng)來(lái)解決，用科學(xué)的方法論來(lái)解決，讓每一個(gè)環(huán)節(jié)都被管理、被監(jiān)控、被追蹤、被閉環(huán)。這才是當(dāng)下組織效能提升的正確方向。

避風(fēng)塘董事長(zhǎng)葉君瑤：扁平化管理+AI工具，讓高管學(xué)會(huì)指揮AI，讓下面的人參與決策。

今年避風(fēng)塘的兩大戰(zhàn)略目標(biāo)：一是扁平化管理，二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

先說(shuō)扁平化管理。AI時(shí)代來(lái)了，不需要層層管理。層層管理等于信息層層過(guò)濾，中間會(huì)失真、會(huì)丟失。我們現(xiàn)在直接用系統(tǒng)追蹤KPI。但我要追蹤的不是“有沒(méi)有達(dá)標(biāo)”，而是 “為什么沒(méi)達(dá)標(biāo)”，是KPI設(shè)置本身有問(wèn)題，還是執(zhí)行出了問(wèn)題。好的KPI，應(yīng)該是夠一夠就能達(dá)成的，不是永遠(yuǎn)夠不著的。

再說(shuō)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。OpenAI來(lái)了之后，才是真正的數(shù)據(jù)化、全平臺(tái)打通的時(shí)機(jī)。這才是真正能實(shí)現(xiàn)降本增效的時(shí)候。扁平化之后，加上AI巡店技術(shù)，直接監(jiān)督一線(xiàn)管理，很多中間環(huán)節(jié)會(huì)越來(lái)越少。避風(fēng)塘現(xiàn)在是盡量讓下面的人做決策，這樣團(tuán)隊(duì)能力才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。AI時(shí)代的紅利，是讓高管團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)利用AI、指揮AI。

但作為正餐品牌，避風(fēng)塘最核心的是做出差異化，我們要做的是增效、創(chuàng)收，而不是為了管理而管理。避風(fēng)塘這幾年專(zhuān)注做品牌力