中國餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌霰Ｊ毓烙?jì)已達(dá)8000億，雖然蛋糕夠大，但由于過去供應(yīng)鏈服務(wù)商和供應(yīng)商都“偏愛”家庭市場、冷落餐飲企業(yè)，導(dǎo)致了眼下供應(yīng)鏈?zhǔn)袌錾刑幱谄鸩诫A段。

不過，隨著餐飲業(yè)的發(fā)展，餐企開始看到第三方供應(yīng)鏈為整個(gè)行業(yè)降本提效的作用。

筷玩思維認(rèn)為，供應(yīng)鏈服務(wù)商還有一個(gè)更為核心的價(jià)值：它在供應(yīng)商和餐飲企業(yè)之間充當(dāng)了“緩沖墊”的角色。

中國農(nóng)產(chǎn)品的價(jià)格陰晴不定，餐飲本就利薄，供應(yīng)鏈機(jī)構(gòu)可通過規(guī)模化采購和專業(yè)技術(shù)將成本鎖定，防止風(fēng)險(xiǎn)從上游傳導(dǎo)到下游，從而保障餐飲業(yè)利潤空間。

成立于2008年的重慶聚慧食品有限公司，以調(diào)味料為切入點(diǎn)，進(jìn)而發(fā)展成為規(guī)模化供應(yīng)鏈服務(wù)商，目前服務(wù)商戶3700多家，餐廳更是數(shù)以萬計(jì)。

筷玩思維記者通過對聚慧合伙人陳龍的專訪和對比分析發(fā)現(xiàn)，其與中式快餐調(diào)味品供應(yīng)商聯(lián)合利華相比，在行業(yè)風(fēng)控道路上走得更遠(yuǎn)，它的經(jīng)驗(yàn)或能對餐飲供應(yīng)鏈同行有所啟示。

標(biāo)準(zhǔn)化核心技術(shù)：既是壁壘也是風(fēng)控手段

聚慧合伙人陳龍認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)袌黾夹g(shù)壁壘效應(yīng)明顯，尤其在調(diào)味料這一細(xì)分品類中，技術(shù)的價(jià)值更為突出。

最初，聚慧以調(diào)味品、醬料、湯底等品類的標(biāo)準(zhǔn)化切入市場，目前調(diào)味料銷售額仍占集團(tuán)總營收的50%。

據(jù)陳龍介紹，聚慧創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)均出身化學(xué)化工專業(yè)，這導(dǎo)致他們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)一貫以數(shù)據(jù)化、指標(biāo)化理解“口味”，而非以味蕾進(jìn)行感性認(rèn)知。

為了實(shí)現(xiàn)調(diào)味品標(biāo)準(zhǔn)化，聚慧的研發(fā)體系細(xì)分為理化、微生物、殺菌等環(huán)節(jié)，通過對化學(xué)成分、菌群數(shù)量和種類進(jìn)行量化控制達(dá)到味覺上的標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化是基礎(chǔ)，為提進(jìn)一步提升產(chǎn)品品質(zhì)，聚慧還斥資3000萬建立了品質(zhì)升級系統(tǒng)——二氧化碳超臨界萃取反應(yīng)釜。

該系統(tǒng)的機(jī)制是：通過對壓力和溫度的調(diào)整，有選擇性地將香料中極性大小、沸點(diǎn)高低和分子量大小不同的成分依次萃取出來，降低雜質(zhì)對味道的掩蓋和干擾，從而提高成品品質(zhì)。

聚慧依托多年的技術(shù)積累，承擔(dān)了重慶科委“高湯復(fù)合調(diào)味料”科技攻關(guān)項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)化開發(fā)。為此，聚慧還在重慶投資興建了5000平米的技術(shù)中心。

技術(shù)本身很重要，但根據(jù)理解深淺、重點(diǎn)和操作手法的不同，技術(shù)在應(yīng)用層面還有更廣闊的想象空間。

如二氧化碳超臨界萃取技術(shù)，聚慧斥巨資打造之，不僅是為了提升產(chǎn)品品質(zhì)。

二氧化碳超臨界萃取反應(yīng)釜將香料的“味道分子”提純，去除了掩蓋味道的雜質(zhì)。在同一級的產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)下，由于香料的利用效率提高，整體消耗率降低了10%。

僅拿調(diào)味品業(yè)務(wù)來說，聚慧的年銷售額就超過2億元，每年采購的原材料數(shù)量達(dá)到“天文級別”。在農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)劇烈的中國市場，這顯然成了一把“省錢”利器。

當(dāng)上游農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格出現(xiàn)價(jià)格炒作、季節(jié)性、不可預(yù)測性上漲時(shí)，聚慧仍能夠以較低的代價(jià)將產(chǎn)品原價(jià)賣給餐飲企業(yè)，阻斷上游風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到下游。

控制上游農(nóng)產(chǎn)品，是對全行業(yè)進(jìn)行風(fēng)控的核心

利用高精尖技術(shù)降低生產(chǎn)成本只是一個(gè)手段、依靠集中采購優(yōu)勢平衡價(jià)格的效果也一般。僅靠這兩者很難將風(fēng)險(xiǎn)降低。

如一級品質(zhì)的花椒，價(jià)格通常為120元/斤，但高品質(zhì)材料在市場中處于嚴(yán)重的供給不足狀態(tài)，且漲幅極不穩(wěn)定，30%是常有的事?？刂迫绱藙×业娘L(fēng)險(xiǎn)波動(dòng)是一項(xiàng)極其復(fù)雜的系統(tǒng)化、精細(xì)化工程。

首要任務(wù)，是必須找到穩(wěn)定產(chǎn)地并鎖定高品質(zhì)材料。

光是這個(gè)環(huán)節(jié)，就用掉了聚慧數(shù)年時(shí)間。中國香料種類數(shù)以百計(jì)，且根據(jù)土壤、氣溫、種植方法的不同，即使是同一種香料也可能產(chǎn)生微妙的不同，有時(shí)細(xì)微的差別就會(huì)對產(chǎn)品造成致命影響。

如北方某產(chǎn)地的花椒雖然有名，但由于其口感略帶苦澀也并不適合機(jī)械化加工，所以餐飲行業(yè)不宜使用，類似的“暗坑”數(shù)不勝數(shù)。

通過多年的篩選，聚慧目前在江西、四川、玉龍雪山、云南等高品質(zhì)香料集散地建立了“后置工廠”，深入上游產(chǎn)地。

找到合適材料后的下一步，是如何鎖定價(jià)格。如果任由原材料漲價(jià)，聚慧和合作伙伴都會(huì)吃不消。

聚慧采取簽訂對賭協(xié)議的方式與上游農(nóng)業(yè)基地和農(nóng)戶達(dá)成了戰(zhàn)略合作。不論原材料價(jià)格漲跌，他們都會(huì)用合同約定的價(jià)格大批量收購。

價(jià)格被鎖定，風(fēng)險(xiǎn)就不會(huì)快速傳導(dǎo)至下游，同時(shí)也在一定程度上保護(hù)了自身和農(nóng)戶的利益。

同時(shí)，為了進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn)，聚慧今年還斥重金建設(shè)了5000平米的冷庫和保鮮庫，儲(chǔ)量為500噸，配套鎖鮮技術(shù)、財(cái)務(wù)風(fēng)控計(jì)劃也在進(jìn)一步完善。

隨著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，聚慧計(jì)劃興建更多的保鮮庫，當(dāng)儲(chǔ)備量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，其風(fēng)控能力將更強(qiáng)。

筷玩思維認(rèn)為，這套系統(tǒng)化、精細(xì)化的風(fēng)控能力是聚慧的核心競爭力所在。供應(yīng)鏈行業(yè)中不乏資本玩家和大型集團(tuán)玩家，如正大集團(tuán)、紅杉資本投資的鏈農(nóng)等。

但從判斷合適的材料開始，到尋找合適產(chǎn)地再到鎖定合格的廠商、農(nóng)戶，到最后鎖定價(jià)格，打通全部環(huán)節(jié)最需要的資源并非資金，而是時(shí)間和深耕。

這也是聯(lián)合利華調(diào)味品B2B業(yè)務(wù)的弱勢所在，聯(lián)合利華(中國)母公司遠(yuǎn)在荷蘭，其團(tuán)隊(duì)對中國調(diào)味料產(chǎn)地、品種和細(xì)微差別缺乏有效判斷。且深入產(chǎn)地投資建廠、投資技術(shù)設(shè)備、財(cái)務(wù)預(yù)算必須經(jīng)過母公司許可，主觀能動(dòng)性被打壓造成其無法有效發(fā)揮風(fēng)控能力。

供應(yīng)鏈?zhǔn)恰白龇?wù)”的生意，深入、專注餐飲業(yè)才是王道

當(dāng)聚慧逐漸在調(diào)味品B2B市場站穩(wěn)腳跟后，其定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，標(biāo)準(zhǔn)化中餐定制的業(yè)務(wù)地位逐漸上升。

陳龍說，聚慧的定位是“中式餐飲連鎖品牌的ODM服務(wù)商”，而非簡單的標(biāo)準(zhǔn)化中餐供應(yīng)商。

ODM，即Original Design Manufacture(原始設(shè)計(jì)商)的縮寫，指設(shè)計(jì)商根據(jù)甲方的需求，以市場為導(dǎo)向，依靠自身的科技能力和生產(chǎn)能力，設(shè)計(jì)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)出符合企業(yè)需求的產(chǎn)品。

這種定位在聚慧發(fā)展初期就有所體現(xiàn)。聚慧的營收在2010年還不滿1000萬元，但2016年全年?duì)I收已達(dá)到5.5億?！熬刍鄣目焖侔l(fā)展是由合作餐企伙伴帶來的。”

由于供應(yīng)鏈服務(wù)工作的客觀要求，聚慧團(tuán)隊(duì)對餐飲行業(yè)財(cái)務(wù)模型、品類結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式了然于胸。

換句話說，筷玩思維認(rèn)為，上游供應(yīng)商渠道可以作為餐飲投資機(jī)構(gòu)盡調(diào)被投資企業(yè)時(shí)的標(biāo)配。

在聚慧初期談合作的時(shí)候，陳龍及其他創(chuàng)始人會(huì)與一些雖然規(guī)模小，但有野心并且商業(yè)構(gòu)思不錯(cuò)的老板深入交流，為對方的經(jīng)營提供“咨詢服務(wù)”，“當(dāng)朋友處?！?/span>

結(jié)果，許多合作伙伴逐漸發(fā)展壯大，合作關(guān)系不僅得以延續(xù)而且合作規(guī)模不斷擴(kuò)大。

由此，聚慧的服務(wù)策略逐漸定型：只與高層接觸。

管理高層手中有數(shù)據(jù)、統(tǒng)籌大局且足夠?qū)I(yè)，陳龍認(rèn)為，通過這種方式獲取的信息最權(quán)威，同時(shí)當(dāng)合作資源突破千家時(shí)，聚慧的觸角不僅深入、廣闊而且足夠靈敏。

簡言之，聚慧服務(wù)海量商家讓它對餐飲業(yè)足夠了解，同時(shí)其“培養(yǎng)出來”的企業(yè)也為他們提供了足夠保底的銷售渠道。

但由于中餐標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)探索吃力，聚慧仍將調(diào)味料作為核心業(yè)務(wù)，中餐的標(biāo)準(zhǔn)化定制服務(wù)涉及品類雖然廣泛，清真、海鮮、火鍋、快餐均有所涉獵。但每種品類的營收占比很小，僅有5%到8%。如此一來，新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)就被稀釋掉了。

雖然聚慧在謹(jǐn)慎地嘗試多元化業(yè)務(wù)，但陳龍卻堅(jiān)持“不該碰的錢決不能碰”。

首先，聚慧不做“民用調(diào)味品市場”。

家庭調(diào)味品眾口難調(diào)是一個(gè)重要原因，這塊市場的分散程度比餐飲行業(yè)“分散百倍”，產(chǎn)品研發(fā)毫無頭緒。

民用市場的資金回籠周期也長，供應(yīng)鏈?zhǔn)潜±袠I(yè)，現(xiàn)金流吃緊，且聚慧意欲進(jìn)一步置地建廠，進(jìn)軍民用市場資金壓力大。

反觀餐飲行業(yè)現(xiàn)金流健康，形成一定業(yè)內(nèi)口碑的聚慧有能力拒絕壓帳、要求提前付款。

銷售渠道也是個(gè)大難題。

民用調(diào)味料品牌繁多、層次分散，沒有像可口可樂這樣的龍頭存在。聚慧一旦進(jìn)駐商超，對方可能會(huì)征收高額費(fèi)用，而調(diào)味品品牌對超市是沒有議價(jià)能力的，超市可以隨時(shí)下架調(diào)味品。這樣很可能面臨不賺錢的窘境。

聚慧對資本也持謹(jǐn)慎態(tài)度，據(jù)陳龍介紹，過去也有資本方找到他們合作，但均被婉拒。

他坦言，資本有欲望，它希望盡快搶占市場，推你上市然后套現(xiàn)走人?？晒?yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)業(yè)，必須穩(wěn)健經(jīng)營，實(shí)業(yè)企業(yè)的廠房投資通常再快也要24個(gè)月才能開始運(yùn)轉(zhuǎn)，這是難以回避的沖突。

筷玩思維認(rèn)為，供應(yīng)鏈企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)必須掌握在自己手中，若連自己的財(cái)務(wù)安全都不能保證，就不可能對行業(yè)產(chǎn)生風(fēng)控價(jià)值。

而且有實(shí)力進(jìn)入現(xiàn)金密集型的供應(yīng)鏈?zhǔn)袌龅馁Y本，多為大型資本機(jī)構(gòu)，“大資本家”為了催促公司上市，很可能會(huì)對企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表指手畫腳，這將打破供應(yīng)鏈的自然發(fā)展規(guī)律。

但聚慧也并非完全拒絕資本，“議價(jià)能力”是問題的關(guān)鍵，只有當(dāng)自身擁有可以和資本方博弈的軟硬實(shí)力后，才會(huì)與資本“共舞”而非被“綁架”。