2011年，“眾籌”概念正式進入中國，其中股權(quán)眾籌曾一度被餐飲業(yè)寄予厚望，盡管其最初還處于無第三方擔(dān)保的野生狀態(tài)，但許多從業(yè)者卻紛紛迫不及待地吃起了螃蟹。

結(jié)果2013年后，印象湘江、很多人咖啡館、聚咖啡等明星眾籌餐廳像多米諾骨牌一樣坍塌殆盡，短命的還沒活過半年。

時至今日，股權(quán)眾籌依舊讓餐飲業(yè)又愛又恨，愛它是因為來錢快、手續(xù)少、附加資源多，恨它則是因為混亂的股東關(guān)系和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能夠探索出成功路徑的企業(yè)鳳毛麟角。

具體來說一點，在眾籌早期階段，很多上線的眾籌項目成功后平臺均建有相應(yīng)的股東群，但是現(xiàn)在的眾籌平臺幾乎都不會再建股東群了。

原因就是：眾籌股東還是非常在乎收益的，一旦收益未達預(yù)期或者虧損了，個別股東就會在群里發(fā)牢騷，進而影響和帶動別的股東也一起鬧，最后的結(jié)果就是眾籌平臺焦頭爛額，口碑也受損。

筷玩思維通過對眾籌專業(yè)人士、眾籌成功且經(jīng)營狀況良好的品牌的采訪與調(diào)研，總結(jié)出了餐飲品牌眾籌成功的要素，以及要素背后的核心條件。

確保收益與經(jīng)營權(quán)分離，核心是品牌對投資方有議價優(yōu)勢

經(jīng)歷了2012年到2013年的瘋狂后，餐飲企業(yè)普遍都明白了一點：如果采取眾籌，一定要想方設(shè)法讓收益權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。沙灘上的前輩們，幾乎無一例外都是被不懂行的股東害死的，其間種種不需贅述。

餐飲企業(yè)眾籌，資源是附加值，這一行為的核心大多仍是籌措資金。從這個意義上，眾籌也和投融資沒有差別，在投融資市場上，絕大部分情況下，投資方對融資企業(yè)是優(yōu)勢地位，所以也才會總有企業(yè)抱怨“被資本要挾了”。

但究竟怎樣做，餐企才能徹底將收益權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離?其實邏輯很簡單，只要品牌方對投資人占有“議價優(yōu)勢”就可以了。

號稱上線項目全部成功的同城眾籌平臺靠譜投，其CEO卿永曾在公開場合宣稱：適合做眾籌的餐企“品牌一定是原本有基礎(chǔ)的”，這個“基礎(chǔ)”包括“好的資金管理、好的品牌規(guī)劃、好的口碑、好的產(chǎn)品。”

靠譜投上線的項目也多是具有一定知名度的品牌，如豐茂烤串、仔皇煲、楊記興臭鱖魚等。

與其說這是靠譜投作為第三方平臺通過制度設(shè)計讓餐廳的經(jīng)營權(quán)與收益權(quán)分離，倒不如說是這些品牌本身的議價能力和以品牌為底氣的最基本訴求。

據(jù)某曾試水第三方平臺眾籌的連鎖餐飲企業(yè)創(chuàng)始人介紹，來參與眾籌的基本都是餐廳的核心顧客，這些客人得知新店有眾籌計劃，參與意愿強烈。而這位創(chuàng)始人本身并沒有通過眾籌進行快速擴張的計劃，只是實驗而已。

所以他干脆直接提出：我可以讓各位參股，但干涉店面運營是不允許的。如此霸氣側(cè)漏的臺詞要是沒有品牌做支撐，恐怕是沒有膽量說出來的。

而且，在他看來，他只是由于股東管理太費神勞心，所以才交給第三方平臺去做。這也在某種程度上證明了：真正對投資者形成震懾，讓他們甘心放棄店面運營權(quán)的，其實是品牌的議價能力。

品牌需有議價能力并不等于眾籌只有連鎖品牌才能做，事實上初創(chuàng)餐企也可以擁有議價權(quán)，這通常要由創(chuàng)始人自身的人脈資源、信譽和專業(yè)能力做背書，這也是品牌價值的判斷維度之一。

串亭居酒屋就屬于此類，創(chuàng)始人丁一和戴云章均出身清華，且都曾任奔馳集團高管、擁有成功的餐飲運營經(jīng)驗，其中丁一又有10年以上的高端酒店管理經(jīng)驗。

二人最終把眾籌目標鎖定在了校友身上，之所以選擇校友，一來是“容易拿錢”;二來也是最重要的原因：擁有深厚情感、信任感的熟人，本就不會過多干預(yù)餐廳的實際運營。

丁一擬定的眾籌條款堪稱“霸道”，具體如下：

1)、眾籌股東集體無償贈予水木客管理公司30%的管理股(干股)，作為水木客負責(zé)餐廳運營管理的回報;

2)、店長及以下層級的人員費用由單店承擔(dān)，店長以上人員(包括公司職能部門)的費用由水木客管理公司承擔(dān);

3)、水木客全權(quán)負責(zé)餐廳的經(jīng)營管理決策;

4)、串亭品牌歸水木客所有;

5)、水木客每個月出具財務(wù)報表，餐廳盈利后每三個月分紅一次。

而且，對上述條款稍有異議的投資者，都會被直接排除掉。在此案例中，丁一、戴云章的專業(yè)素質(zhì)、背景和口碑固然重要。但最重要的是他們的追隨者——校友，不僅有錢、還很信任這兩個人。

綜上，餐廳的收益權(quán)和經(jīng)營權(quán)能否順利分離，核心是看品牌自身從經(jīng)營實力、產(chǎn)品、口碑等幾個維度上，能否說服投資人即使放棄干涉店面運營，餐廳也能發(fā)展的很好。

眾籌能鏈接到很多資源?前提是得找到有價值的投資人

眾籌鏈接的不僅是企業(yè)與資金，許多餐飲企業(yè)采取眾籌方式拓店更多的是看中人脈、社會資源以及隨之而來的營銷優(yōu)勢。

在幻想著眾籌的種種紅利之前，餐飲企業(yè)需要先解決一個問題：“我現(xiàn)在最需要的是什么資源?”這涉及到什么樣的投資人對餐飲企業(yè)才會有附加價值的問題。

資源雖然多多益善，但現(xiàn)實是資源多多、要求不多、很專業(yè)的完美投資人，可遇不可求。

值得注意的是，對于自帶行業(yè)資源、高端人脈光環(huán)的跨界玩家而言，采用“殺熟”的眾籌模式能夠帶來的附加值要遠高于一般眾籌餐廳，這也是部分跨界餐飲人無可比擬的一大優(yōu)勢。

此處仍以串亭為例。在參與串亭眾籌的股東里，就有人最終轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉竞匣锶恕?/span>

某股東是戴云章和丁一在清華大學(xué)的校友，恰巧愛人也在奔馳工作，無意中從朋友圈得知了串亭在進行眾籌路演的消息。

該股東也是手握閑錢的中產(chǎn)階級，有把閑置資產(chǎn)投到一個靠譜的人、項目上去，獲得投資回報的訴求。所以他接連參加了串亭前后三次的眾籌，但由于項目火爆，他只在第三家店搶到了一個席位。

鑒于幾次參與串亭眾籌的經(jīng)歷，尤其是串亭還得到了朝陽大悅城這種強勢綜合體的認可，他感到了串亭良好的發(fā)展趨勢和前景，便萌生了要更加深入地參與到串亭發(fā)展中去的念頭。

于是，他找到戴云章，表達了自己意欲加入水木客管理公司的想法。而當(dāng)時的實際情況是，水木客還沒有什么正式員工，各店都是獨立運營，缺少辦公場所和團隊。

當(dāng)時戴云章和丁一也有這個想法，水木客初創(chuàng)，擴張的資金還好說，但專業(yè)的管理人才卻千金難買，這也是多數(shù)明星餐飲企業(yè)普遍面臨的困境。

于是雙方一拍即合，水木客吸納了這名股東和另外一位校友共同加入管理公司，負責(zé)各店的運營、人員與財務(wù)情況，從一個更高的管理層面來推動各品牌店的協(xié)同發(fā)展。

此外，還有單店股東轉(zhuǎn)化為多店股東、最終轉(zhuǎn)化為異地連鎖合作伙伴的案例等。

將具有專業(yè)能力、資金和廣泛社會資源的股東轉(zhuǎn)化為合作伙伴甚至合伙人，就是具有“強關(guān)系”特性的股權(quán)眾籌的獨特優(yōu)勢。

需要注意的是，從邏輯上看，若想要發(fā)揮股權(quán)眾籌鏈接資源的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于：能不能找到擁有資源、專業(yè)能力的“有價值”的股東。

眾籌的口號雖然是“籌錢、籌資源、籌智”，先不說這樣的投資人很難對接到，即使找到了合格的股東，他的資源、智力究竟能否順利為門店所用也是個問題。

眾籌很多時候甚至要依靠股東的“自覺”——不少餐飲企業(yè)創(chuàng)始人曾感慨，股東的積極性往往會隨著時間的推移而慢慢消失。一般餐飲眾籌金額不會超過6萬元/人，大多數(shù)僅為2~3萬元/人。

這種程度的投資額對眾籌的目標群體——中產(chǎn)或準中產(chǎn)階級來說，算不上深度的利益綁定。所以，對大多數(shù)項目來說，眾籌籌的依然是錢，不能奢望太多。

結(jié)語

眾籌從本質(zhì)上，只是一個商業(yè)工具而已。商業(yè)工具本身并沒有好壞之別，只是操盤手的玩法有高低之分。

目前行業(yè)的共識是：眾籌能夠給餐企錦上添花，但不能雪中送炭。當(dāng)產(chǎn)品、管理能力和商業(yè)模式行不通時，眾籌是不能力挽狂瀾的。

但實際上，這句話還有個潛臺詞——眾籌想要發(fā)揮錦上添花的作用，也是有前置條件的。

品牌自身要對投資人形成多維度的議價能力是基礎(chǔ)，找到對餐廳有價值的投資人是發(fā)揮眾籌附加價值的前提。而后者，同時也是衡量股權(quán)眾籌平臺價值的核心標準之一。

此外，現(xiàn)在很多品牌上線眾籌，能籌到多少人、多少錢也未必是最核心關(guān)注的，營銷價值成了訴求點。比如凡是上線某眾籌的項目當(dāng)天必滿額，然后開始各大媒體通發(fā)早已準備好的新聞稿《XXX上線XX眾籌受追捧，首日眾籌金額超X00%》，都是套路。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請聯(lián)系原公眾號“筷玩思維”。