寒冬中,15年老牌餐企如何避免老化、逆勢(shì)增30%?專欄
品牌老化、被從前的忠實(shí)消費(fèi)者拋棄怎么辦?品牌定位甚至更為根本的賽道都選錯(cuò)了怎么辦?這都是無(wú)數(shù)餐飲從業(yè)者腦海中揮之不去的夢(mèng)魘。
餐飲行業(yè)的淘汰率本就不低,這些年隨著資本的殺入、跨界玩家的激增,行業(yè)整體危機(jī)感持續(xù)上升。有業(yè)內(nèi)人士自嘲道,餐廳的經(jīng)營(yíng)任務(wù)已經(jīng)從“干死旁邊的店”變成了“比那家店活得久一點(diǎn)”。
連鎖餐飲品牌由于資產(chǎn)較重,更容易陷入積重難返的泥淖,成立15年的比格披薩就曾遭遇到這一嚴(yán)峻考驗(yàn)。
它曾經(jīng)是不少80后、90后初高中聚餐的首選之一,但進(jìn)入2014年以來(lái),創(chuàng)始人趙志強(qiáng)卻發(fā)現(xiàn),比格漸漸被主流客群淡忘,企業(yè)也在消費(fèi)升級(jí)浪潮中進(jìn)入了徘徊期。
比格的前十年,成長(zhǎng)算是比較穩(wěn)定和順利的。從2002年初創(chuàng)到2013年,規(guī)模實(shí)現(xiàn)了百倍的成長(zhǎng)。
但在穩(wěn)定的成長(zhǎng)中,趙志強(qiáng)和比格卻漸漸陷入了迷茫?!懊刻斓墓ぷ骶褪情_(kāi)店、開(kāi)店、開(kāi)店,利潤(rùn)也是不上不下的糾結(jié)?!彪m然趙志強(qiáng)隱約覺(jué)得哪里不對(duì)勁,但由于比格事業(yè)總體上比較平穩(wěn)、自己年齡也漸漸變大,他放在事業(yè)上的時(shí)間還是慢慢變少了。
這種閑云野鶴的狀態(tài)在2015年5月份時(shí)戛然而止,由于門(mén)店被曝出負(fù)面新聞,對(duì)比格的品牌造成了嚴(yán)重影響。趙志強(qiáng)意識(shí)到,如果不把品牌做好,雖然他自己可能衣食無(wú)憂了,但“員工怎么辦?那么多加盟商該怎么辦?”
比格的升級(jí),“是被逼出來(lái)的?!?/span>
廣告詞里的學(xué)問(wèn):“引爆式營(yíng)銷”掌握顧客心智
在近年一系列的升級(jí)策略中,比格最為成功的是其聚焦單品爆款的“引爆式營(yíng)銷”。
比格在2015年12月份推出了“比格不只有榴蓮披薩”的口號(hào),這個(gè)廣告語(yǔ)一語(yǔ)雙關(guān):首先,榴蓮對(duì)相當(dāng)一部分的年輕人、尤其女孩子是有致命殺傷力的,聽(tīng)到比格有榴蓮披薩就會(huì)產(chǎn)生消費(fèi)沖動(dòng);其次,對(duì)于不喜歡榴蓮披薩的人,“不只有”是告訴他們,比格除了榴蓮披薩,還有很多其它值得期待的“爆品”。
效果是喜人的,比格推出這個(gè)口號(hào)的當(dāng)月,門(mén)店的銷售額就提升了20%。緊接著,比格又研發(fā)出了一系列極具爆款潛質(zhì)的明星產(chǎn)品,比如炸彈披薩。
炸彈披薩雖然也有榴蓮的成分,味道上并無(wú)十分特殊之處,其特殊之處在于“體驗(yàn)”。
首先視覺(jué)上,炸彈披薩是一個(gè)球體,打破了以往“披薩是平面的認(rèn)知”;其次,食用前服務(wù)員會(huì)在“炸彈”表面澆上特制的雞尾酒,點(diǎn)燃之后炸彈表層升起一層炫目的火焰,遠(yuǎn)看就像一個(gè)燃燒的炸彈。
每次推出新品,比格披薩都會(huì)在美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、微信自媒體和線下廣告位上同步推出廣告,推出的新品偶爾也會(huì)與新店開(kāi)業(yè)一起進(jìn)行宣傳。
趙志強(qiáng)稱之為“引爆式營(yíng)銷”,一個(gè)爆品加上一句具有煽動(dòng)性的廣告詞,進(jìn)行集中性的轟炸,就會(huì)有引爆的效果。
營(yíng)銷是給顧客一個(gè)到店消費(fèi)的理由,而到店之后體驗(yàn)才是能否提高顧客粘性的關(guān)鍵。
比格的解決方案是通過(guò)為餐品、餐廳賦予故事來(lái)演繹美食,讓人吃起來(lái)更有文化感?!按蠹叶际煜すΨ騻b、鋼鐵俠和蜘蛛俠,俠客形象比較受年輕人喜歡或者比較有文化認(rèn)同感,所以比格由此設(shè)計(jì)出了‘披薩大俠’形象?!?/span>
另外,比格也改造升級(jí)了以“披薩大俠”為主題風(fēng)格的店面,要把比格比薩打造成一個(gè)富有故事性和傳奇性的神秘餐廳,主打起動(dòng)漫和中國(guó)功夫的概念。
“披薩大俠”作為一個(gè)動(dòng)漫形象,代表的是整個(gè)披薩的品類,其中榴蓮披薩的故事就是講“比薩披薩”游歷到了泰國(guó),發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)厥a(chǎn)榴蓮,他就想辦法把榴蓮做成一個(gè)披薩,帶回了中國(guó),如此,顧客在吃到這款榴蓮披薩時(shí),就可以了解到披薩背后的這些故事。
每隔幾個(gè)月,比格就會(huì)研發(fā)出一批新的產(chǎn)品,將每一個(gè)產(chǎn)品線都制造出一個(gè)擬人的故事化場(chǎng)景。
據(jù)介紹,比格店面裝修的文化墻展示、企業(yè)文化報(bào)以及每一個(gè)新品的產(chǎn)品說(shuō)明牌都會(huì)圍繞中國(guó)功夫進(jìn)行介紹,拍攝的電視廣告片會(huì)在店內(nèi)播放,營(yíng)造文化,敘說(shuō)故事,讓顧客來(lái)店之后在氛圍中了解披薩的“來(lái)龍去脈”。
當(dāng)新的店面形成一定的影響力后,比格會(huì)考慮做一些衍生產(chǎn)品,比如動(dòng)漫電影、玩偶等等,打造出更多的能延續(xù)品牌文化的產(chǎn)品。
比格設(shè)計(jì)出的武俠人物,看起來(lái)只是一個(gè)動(dòng)漫形象,實(shí)際上正是一種IP產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。這一IP營(yíng)銷充分開(kāi)發(fā)了比格披薩的受眾人群,更是將這一延伸聯(lián)動(dòng)、嫁接到披薩產(chǎn)業(yè)鏈上。這比傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式更加便捷,收益也更加顯著。
事實(shí)上,比格要做的就是把產(chǎn)品賦予內(nèi)容,之后讓顧客憑著深層的體驗(yàn)和感覺(jué)來(lái)培養(yǎng)出一種情感鏈接,每每提到這些俠客形象都會(huì)想到比格披薩。如此一來(lái),即便市面上有同樣的產(chǎn)品出現(xiàn),而比格的那些“俠客發(fā)明”顯然更容易讓人記起。
品牌是多維度的綜合競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)內(nèi)功也要升級(jí)
品牌是多維度的競(jìng)爭(zhēng),營(yíng)銷做的好只是個(gè)好噱頭,并不能在實(shí)質(zhì)上提升門(mén)店持續(xù)獲客、提高顧客粘性的能力。一個(gè)好品牌要擁有持續(xù)為顧客提供性價(jià)比高的產(chǎn)品的能力,同時(shí)讓自己保持盈利,最重要的是修煉內(nèi)功。
比格將修煉內(nèi)功的突破口鎖定在了加盟體系和供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造上。
比格目前共有110家連鎖門(mén)店,其中加盟店有60多家。雖然目前比格正打算進(jìn)一步提高直營(yíng)店比例,但如何管控好加盟商仍是維護(hù)品牌的重中之重。
比格的加盟商分為A、B、C三級(jí),A級(jí)加盟商與直營(yíng)店共享加盟商和供應(yīng)鏈系統(tǒng),B級(jí)則必須與總部加盟商指定供應(yīng)商合作,C級(jí)加盟商可以自行采購(gòu)。
比格一直與國(guó)內(nèi)外頂級(jí)供應(yīng)商進(jìn)行合作,奶酪與冰淇淋采購(gòu)自新西蘭,肉制品由大莊園集團(tuán)提供,雞肉和面粉則采購(gòu)自中糧。
加盟商是否按照總部要求進(jìn)行采購(gòu)、店態(tài)是否健康則由巡店督導(dǎo)負(fù)責(zé)監(jiān)督。
監(jiān)督只是基本,能否保證加盟商賺到錢(qián)才是保證良性經(jīng)營(yíng)的根本,合作伙伴賺到錢(qián),大部分問(wèn)題都能迎刃而解。
比格很早就引進(jìn)了餐飲軟件管理系統(tǒng),并持續(xù)研究經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)背后的規(guī)律,總部的管理者每個(gè)月都會(huì)對(duì)各加盟店的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,根據(jù)店面大小、位置和客流量,總部對(duì)訂貨額、銷售量、毛利和凈利、復(fù)購(gòu)率、會(huì)員消費(fèi)頻次等數(shù)據(jù)都能估算出合理區(qū)間。
一旦店面某項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)入“非健康”區(qū)間,總部會(huì)對(duì)店面進(jìn)行系統(tǒng)審查,找出問(wèn)題所在并進(jìn)行管理指導(dǎo)。
去年,比格還投資近億元建立了2萬(wàn)平米的中央廚房,對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合。隨著中央廚房產(chǎn)能的逐步釋放,產(chǎn)品品質(zhì)將更加標(biāo)準(zhǔn)化。
基于對(duì)食材和供應(yīng)鏈的理解,從自助餐賽道改為聚焦披薩
以上所有戰(zhàn)術(shù)改變、升級(jí),其實(shí)歸結(jié)為一點(diǎn),就是比格從自助餐賽道重新聚焦到披薩賽道。具體做法是:品牌端和產(chǎn)品投入聚焦于披薩,自助只是就餐形式。
2002年趙志強(qiáng)只身來(lái)到北京,在動(dòng)物園開(kāi)了自己第一家比格自助餐店,十年來(lái)生意一直平穩(wěn)。
趙志強(qiáng)說(shuō),到了2013年的時(shí)候他隱約感到自助餐已是強(qiáng)弩之末,選擇性強(qiáng)、性價(jià)比高是自助餐的優(yōu)勢(shì),但也彌補(bǔ)不了成本過(guò)高、浪費(fèi)太大的問(wèn)題。很多自助餐店不是被吃垮的,而是被過(guò)高的成本擠垮的。
“而且消費(fèi)者對(duì)于就餐的需求已經(jīng)變了,更加注重體驗(yàn)和健康,這種情況下自助餐根本沒(méi)法降成本?!?/span>
再加上自助市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分殘酷,“比環(huán)境,比你好的多太多,比產(chǎn)品種類,比你豐富的還要多,再加上一些不怕死的同行把價(jià)格又降到了更多?!边@就是做自助的餐飲企業(yè)普遍都活不過(guò)10年、門(mén)店數(shù)量突破不了100家的關(guān)鍵原因。
如果選擇披薩賽道,就可以以披薩單品為核心打造單品爆款、甚至塑造IP,披薩的品質(zhì)感、顧客認(rèn)知感強(qiáng)是主打廉價(jià)、品類分散的自助餐完全無(wú)法比擬的。
采用自助餐的形式則是比格披薩可以維持10%利潤(rùn)空間的奧妙所在。而且比格的客單價(jià)在60元到68元,與必勝客相比客單價(jià)還低。
筷玩思維認(rèn)為,披薩非常適合自助形式,傳統(tǒng)自助餐由于涉及食材較多,受原材料波動(dòng)影響大。但披薩最主要的材料是面粉,而面粉鮮有劇烈的價(jià)格變化,國(guó)家層面還有限制面粉價(jià)格波動(dòng)的政策。
比格單店客流量達(dá)9000人次/月,110家門(mén)店讓一點(diǎn)點(diǎn)的成本優(yōu)勢(shì)都會(huì)無(wú)限放大,邊際效應(yīng)很強(qiáng)。
在供應(yīng)鏈的集采優(yōu)勢(shì)之下,比格還創(chuàng)新地推出了外帶Mini披薩,進(jìn)一步拉升利潤(rùn)空間。
Mini披薩售價(jià)僅為19.9元,與自助餐共享一套供應(yīng)鏈。每份Mini披薩的生產(chǎn)成本在邊際效應(yīng)的作用下極低,凈利潤(rùn)可達(dá)50%。
而且顧客多是在享用完自助后購(gòu)買給親人、朋友吃,這等于義務(wù)為比格當(dāng)了宣傳員。
自助形式的優(yōu)勢(shì)還在于可以有效提高人效,“讓顧客自己服務(wù)自己”節(jié)省了比格很大的人力成本。
筷玩思維認(rèn)為,一個(gè)經(jīng)營(yíng)10年以上的餐飲品牌要避免停滯不前,就需要不斷創(chuàng)新,并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式甚至食材不斷深挖、深刻理解。
比格就是一個(gè)典型:自助餐沒(méi)落的時(shí)候,它聚焦到披薩;同行都做榴蓮披薩的時(shí)候,它標(biāo)新立異開(kāi)辟了炸彈披薩;在一窩蜂都做外賣的時(shí)候,它卻做起了外帶。
餐飲離不開(kāi)歲月熬出來(lái)的內(nèi)功,如果不是趙志強(qiáng)對(duì)食材、業(yè)態(tài)的理解深刻,比格不可能會(huì)有諸多降低成本、提升利潤(rùn)的實(shí)質(zhì)性突破。這也是讓比格15年來(lái)在殘酷的餐飲江湖中沒(méi)有被驅(qū)逐出局的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)語(yǔ)
餐飲寒冬中,比格完成逆襲,營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)最高峰可達(dá)50%。除了喜聞樂(lè)見(jiàn)的營(yíng)銷外,其供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢(shì)、自助餐形式+披薩賽道相結(jié)合帶來(lái)的人效高、原材料價(jià)格波動(dòng)小等附加值才是其保持較高凈利潤(rùn)率的利器。
不少餐飲老板將品牌的升級(jí)等同于搞好玩的營(yíng)銷和VI視覺(jué)形象升級(jí),這種對(duì)品牌的理解未免狹隘。
品牌是多維度的概念,在實(shí)操層面具體體現(xiàn)為:獲客能力,即營(yíng)銷;消費(fèi)體驗(yàn),即就餐環(huán)境和服務(wù);提高顧客粘性,即持續(xù)提供性價(jià)比高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的能力;最后也是在討論品牌概念時(shí)常被忽略的一點(diǎn)——在表面光鮮亮麗的數(shù)據(jù)之下,企業(yè)必須有保持合理利潤(rùn)空間的能力。
聲明:本文系筷玩思維(ID:kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件,作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán),版權(quán)歸筷玩思維所有,如需轉(zhuǎn)載本文,請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)“筷玩思維”。
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