小南國(guó)轉(zhuǎn)型、俏江南易手,高端餐飲品牌不同命運(yùn)說明了什么?專欄

筷玩思維 / 王穎麗 / 2017-05-09 10:46:00
多品牌戰(zhàn)略,新資方管理老品牌、處置拋棄不良資產(chǎn),每個(gè)品牌都有各自的路。

小南國(guó)的股價(jià)最近大漲。

上周周五收盤,小南國(guó)股價(jià)漲幅達(dá)到了6.52%。直接的利好原因,可能會(huì)歸于5月4日晚間,小南國(guó)公布的公司名稱變更消息:由“小南國(guó)餐飲控股有限公司”更改為“國(guó)際天食集團(tuán)有限公司”。

而在這背后,多品牌戰(zhàn)略顯現(xiàn)成效,才是讓這個(gè)曾經(jīng)的高端餐飲知名品牌,在眾多深陷泥潭不能自拔、始終找不到轉(zhuǎn)型方向的高端品牌中率先扭虧,并正式踏上高速發(fā)展之路。

而和早前俏江南連續(xù)爆發(fā)黑廚丑聞,引發(fā)網(wǎng)絡(luò)口水大戰(zhàn);凈雅在去年12月的中國(guó)餐飲酒店領(lǐng)袖峰會(huì)上集團(tuán)總經(jīng)理張桂君淚灑現(xiàn)場(chǎng)一起,這三家曾經(jīng)“大腕”的不同現(xiàn)狀,可以代表了中國(guó)高端餐飲品牌的發(fā)展困境和突圍嘗試路徑。

凈雅:全面關(guān)店,盤點(diǎn)固定資產(chǎn),尋找投資方解圍

凈雅在北京的最后一家門店去年年底已經(jīng)關(guān)張。在濟(jì)南、凈雅故鄉(xiāng)山東省會(huì)的最后一家店,也在最近關(guān)門了。

可以說,這個(gè)存在了28年的餐飲品牌,已經(jīng)瀕臨死亡。

目前凈雅資產(chǎn)負(fù)債過重,已無力負(fù)擔(dān)員工工資和消費(fèi)者儲(chǔ)值卡退款等,如果不解決資金鏈的問題,破產(chǎn)指日可待。

當(dāng)時(shí)凈雅在如日中天之時(shí)開疆辟土,在多個(gè)城市的黃金地段購(gòu)買物業(yè),員工成本也很高。

1998年從威海挺進(jìn)省城濟(jì)南,2003年進(jìn)入北京,2011年邁向東北,2012年落戶中原,從一家包子鋪?zhàn)優(yōu)楹ur餐館,再擴(kuò)張變身為高端餐飲連鎖,凈雅的發(fā)展是時(shí)代和創(chuàng)始人張永舵?zhèn)€人奮斗的產(chǎn)物。而凈雅的衰敗,也同樣可以歸結(jié)為生不逢時(shí)和創(chuàng)始人的固執(zhí)。

2011年,凈雅就制定出“多業(yè)態(tài)組合、多模式發(fā)展、多資本運(yùn)作、多品牌運(yùn)營(yíng)”的戰(zhàn)略目標(biāo),此時(shí),凈雅是下轄近27家直營(yíng)全資控股公司的大型餐飲企業(yè),公司總資產(chǎn)25億元,總營(yíng)業(yè)面積20多萬(wàn)平方米,員工6000余人,這些也都成了極重的資產(chǎn)。

2013年下半年“國(guó)八條”出臺(tái),這些資產(chǎn)不能持續(xù)盈利,轉(zhuǎn)眼就成了巨大的包袱。

對(duì)國(guó)八條的政策限制抱有幻想還可以理解,而對(duì)餐飲市場(chǎng)整體朝向大眾化的趨勢(shì)的滯后反應(yīng),讓凈雅錯(cuò)過轉(zhuǎn)型的最好機(jī)會(huì)。

2014年凈雅拿出的轉(zhuǎn)型策略是:開辟團(tuán)膳、低端中餐、機(jī)場(chǎng)餐、地鐵餐以及線上餐飲市場(chǎng),形成了“凈雅餐飲”、“陽(yáng)光海岸自助百匯”、“么豆撈”、“天天見面”四大品牌,同時(shí)“凈小二商城”和“凈小二麻辣海鮮旗艦店”的線上渠道也開通了。

2015年,凈雅除了繼續(xù)關(guān)店止損,再次強(qiáng)化了火鍋和線上業(yè)務(wù),加大對(duì)火鍋業(yè)態(tài)的投入,拓展標(biāo)準(zhǔn)化程度高、店面小的輕業(yè)態(tài)餐飲,并依托凈雅的優(yōu)勢(shì)單品,發(fā)展小而美的店面,還利用凈雅菜品庫(kù)的4000多道菜,在線上開展半成品和準(zhǔn)成品業(yè)務(wù)。

可以看出凈雅在“多業(yè)態(tài)”、“多品牌”、“供應(yīng)鏈”上都有所嘗試,然而,一方面“船大難掉頭”,新業(yè)務(wù)的營(yíng)收抵不上重資產(chǎn)的拖累。另一方面,新品牌并沒有結(jié)合企業(yè)特色,什么都想試一試,卻每個(gè)都并沒有積累到核心競(jìng)爭(zhēng)力,顯得有些慌亂不知所措。

自持物業(yè)這個(gè)優(yōu)勢(shì),在凈雅這兩年的轉(zhuǎn)型中并沒能放大,反而在不斷試錯(cuò)中逐漸消磨。

筷玩思維(ID:kwthink)認(rèn)為,目前,凈雅唯一的辦法,就是將5項(xiàng)自有資產(chǎn)變現(xiàn)。據(jù)盤點(diǎn),其中威海大廈、濟(jì)南開元項(xiàng)目和沈陽(yáng)未來城項(xiàng)目占地面積1萬(wàn)平米以上,共估值7.8億元。

威海航海食品工廠建于2010年,占地500畝,曾用于凈雅海參和魚蝦等海鮮產(chǎn)品的儲(chǔ)藏和初加工,估值5億元。

凈雅想通過出售物業(yè)、中央廚房、工廠和餐車項(xiàng)目來籌集資金,解燃眉之急,但對(duì)于任何餐飲品牌來講,即使是賤賣也是一筆大數(shù)目。自認(rèn)為最有價(jià)值的中央廚房的運(yùn)營(yíng)也已經(jīng)脫離市場(chǎng)多年,并不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

最終,有可能被吸引的投資者,也許會(huì)是餐飲業(yè)之外的企業(yè)或者資本方。但這已經(jīng)不重要,凈雅獲得資金、解決員工和消費(fèi)者問題之后又將是另一個(gè)未知的局面。

俏江南:轉(zhuǎn)為大眾餐飲,幾易其手仍風(fēng)波不斷、消耗品牌

進(jìn)軍二三線城市、客單價(jià)不到百元,已經(jīng)化身大眾餐飲品牌的俏江南,如今再次出現(xiàn)在公眾視野,竟然是其長(zhǎng)沙分店的黑廚事件。這和當(dāng)初的俏江南形象相去甚遠(yuǎn),不明真相的群眾還誤把炮火打向俏江南的創(chuàng)始人張?zhí)m和兒子汪小菲。

之后的事不難料到,汪小菲借機(jī)在微博發(fā)表長(zhǎng)文,對(duì)俏江南的遭遇表示“痛心”,并公開其母親張?zhí)m退出俏江南管理的內(nèi)幕,還揭發(fā)了投資方私募股權(quán)公司CVC的種種“行徑”,希望中小企業(yè)引以為戒。

其實(shí)此時(shí)的CVC也已經(jīng)出局,憤懣之情無益于張?zhí)m,更無益于當(dāng)下的俏江南,但這種情緒不只是現(xiàn)在,而是已經(jīng)在俏江南由來已久。

對(duì)于餐廳經(jīng)營(yíng)來說,從2014年開始俏江南高層不斷斗爭(zhēng),股權(quán)變更、權(quán)力變換,鬧得工人心惶惶,骨干管理人員離職。單店業(yè)績(jī)下滑導(dǎo)致原先團(tuán)隊(duì)被替換,新團(tuán)隊(duì)不具備操盤高端餐飲品牌的素質(zhì),店面管理失控,最終引發(fā)嚴(yán)重食品安全問題。

高端餐飲大勢(shì)改變、股東之間糾紛不斷、自身的管理不善,這次俏江南出現(xiàn)的問題極大地破壞了品牌形象,而無論創(chuàng)始人、資方、銀行,還是現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)方、消費(fèi)者,所有人都是輸家。

然而諷刺的是,正是“俏江南”這個(gè)品牌,在2017年讓張?zhí)m再次扛起戰(zhàn)旗。2017年1月,張?zhí)m的律師正式向俏江南(北京)企業(yè)管理有限公司發(fā)出律師函,稱法院已查封、凍結(jié)“俏江南”、“South Beauty”、“麻辣熊貓”等72項(xiàng)商標(biāo),要求對(duì)方按照2013年“商標(biāo)轉(zhuǎn)讓合同”中的約定歸還商標(biāo)。

現(xiàn)在這些商標(biāo)已經(jīng)被凍結(jié),如果最終執(zhí)行歸還,俏江南餐廳就不能再使用“俏江南”商標(biāo)和那個(gè)著名的俏江南川劇臉譜。

而資方也沒有坐以待斃。坊間傳聞,原CVC大中華區(qū)主席梁伯韜曾在2016年6月用200萬(wàn)美元資本注冊(cè)了一家名為恒睿鉑松的基金,法人代表為婁剛,而俏江南(北京)企業(yè)管理有限公司的法人代表則也變成了婁剛。

這一大盤棋,也許就是資方再繼續(xù)挖的坑。但即使張?zhí)m奪回了所有商標(biāo),經(jīng)過轉(zhuǎn)型、多年官司纏身而掉價(jià)的俏江南品牌,重新回到原來的美譽(yù)度水平也很難。管理層的精力持續(xù)被官司占用,想必也難以專心搞好管理,再次提升品牌的影響力。

小南國(guó):不只關(guān)店止損,副牌戰(zhàn)略奏效,集團(tuán)組織扁平是助推器

2015年,小南國(guó)關(guān)閉12家門店,管理半徑從25個(gè)城市收縮至16個(gè)城市。

同樣是關(guān)閉直營(yíng)門店,重新打造新品牌,小南國(guó)卻最終扭轉(zhuǎn)了虧損局面,甚至在2016年業(yè)績(jī)報(bào)告中昭告天下:集團(tuán)由2015年虧損約9842萬(wàn)元升至盈利約3425萬(wàn)元,毛利率也由2015年的69.1%增長(zhǎng)至2016年的71.7%。

小南國(guó)在嘗試高端餐飲轉(zhuǎn)型的過程中,也經(jīng)歷了品牌下沉的探索。但和凈雅沒有在主營(yíng)的“海鮮”上深入做文章、東一榔頭西一棒子不同,主營(yíng)江浙菜的上海小南國(guó)推出的新品牌“南小館”、“小小南國(guó)”,都和小南國(guó)的品牌調(diào)性一致,從形象到菜品也都一脈相承。

以“精致上海點(diǎn)心café”為品牌定位的南小館于2012年6月在香港推出,2013年第一家南小館在上海尚嘉中心開業(yè)。南小館主打生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃,人均消費(fèi)為80元。

繼南小館之后,小南國(guó)又推出旗下另一個(gè)子品牌“小小南國(guó)”。小小南國(guó)首店選址在上?;春B钒屠璐禾欤瑯咏?jīng)營(yíng)江浙菜,但是以家庭和個(gè)人消費(fèi)為主,人均消費(fèi)價(jià)格在100到120元之間。

而在高端餐飲上,小南國(guó)也并沒有放棄,反而繼續(xù)發(fā)力。早在2010年就開業(yè)的“慧公館”,主打精品本幫菜和粵菜,店址要么選在了淮海路極有腔調(diào)的英式花園洋房區(qū)——思南公館里,要么就是外灘安培洋行舊址的西洋小樓里。

慧公館的運(yùn)營(yíng)也是按照高級(jí)餐廳的方式來的,以精致菜式和高水準(zhǔn)的服務(wù)贏得上海餐廳周(RW)的“贏家”。

總之,小南國(guó)三個(gè)“副牌”都是圍繞“上海特色”,將老上海的摩登風(fēng)情作為品牌立足點(diǎn),來打造產(chǎn)品和服務(wù)。

這樣,除了消費(fèi)者對(duì)品牌的印象相互印證加深之外,對(duì)于供應(yīng)鏈和人才培養(yǎng)培訓(xùn)等管理角度來講,都可以歸入一個(gè)系統(tǒng)之中,減少了不必要的資源消耗。

而在其它不熟悉但有興趣進(jìn)入的品類上,小南國(guó)則采用了收購(gòu)的方式來實(shí)現(xiàn)品牌拓寬。

2014年8月28日,小南國(guó)與日本高人氣餐飲連鎖集團(tuán)“俺の株式會(huì)社”開展合作,將“俺の”系列引入中國(guó),算是有了米其林級(jí)別的餐廳。

2014年11月27日,小南國(guó)收購(gòu)百佳(香港)有限公司,圍繞Pokka Café品牌,共同在中國(guó)內(nèi)地、香港及澳門發(fā)展咖啡及大眾化西式休閑餐飲業(yè)務(wù)。

2014年,小南國(guó)還與第三方創(chuàng)業(yè)人士各占股一半,合作成立奶茶鋪品牌“米之蓮”,以加盟模式復(fù)制并抽取4%的營(yíng)業(yè)額作為管理費(fèi)。

行動(dòng)早,不動(dòng)根基,多元化品牌戰(zhàn)略思路清晰,讓小南國(guó)成為為數(shù)不多擺脫困境的高端餐飲品牌。

小南國(guó)的企業(yè)形象,也一步步從提供傳統(tǒng)餐飲服務(wù),轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥放撇惋嬤\(yùn)營(yíng),以更輕的資本化運(yùn)作,拓展更大的、國(guó)際化的餐飲企業(yè)版圖。

小南國(guó)對(duì)待資本的態(tài)度和手法,也可以拿來和俏江南做個(gè)簡(jiǎn)單對(duì)比。小南國(guó)在引入前貝爾斯登(美國(guó)第六大投資銀行)中國(guó)董事總經(jīng)理康捷擔(dān)任公司總裁后,不僅實(shí)現(xiàn)上市,并且通過資本收購(gòu)品牌獲得轉(zhuǎn)型機(jī)遇。

而俏江南則采用“家族式”管理,遇到困境時(shí)希望靠資本扭轉(zhuǎn)頹勢(shì),卻不能從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,如今錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇,其創(chuàng)始人還被迫出局。

其中,小南國(guó)的董事長(zhǎng)王慧敏充分的管理授權(quán)可能是一個(gè)關(guān)鍵——她明白一個(gè)懂資本市場(chǎng)游戲規(guī)則的執(zhí)行官,對(duì)于謀求上市的餐企來講有多重要。

同時(shí),在康捷主導(dǎo)下的公司治理改革也具有成效,以扁平化提高管理效率,以市場(chǎng)機(jī)制優(yōu)化成本費(fèi)用結(jié)構(gòu),都從根本上讓小南國(guó)擺脫包袱,加速轉(zhuǎn)型。

筷玩思維分析認(rèn)為,無論結(jié)果如何,上述這三個(gè)高端餐飲品牌的轉(zhuǎn)型之路,都是如今餐飲企業(yè)值得思考的絕佳案例,在品牌運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)作和戰(zhàn)略決策上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得復(fù)盤。

聲明:本文系筷玩思維(ID:kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件,作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán),版權(quán)歸筷玩思維所有,如需轉(zhuǎn)載本文,請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)“筷玩思維”。

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