扭轉(zhuǎn)娃哈哈創(chuàng)新困境的重任，曾一度被寄希望于創(chuàng)始人宗慶后的女兒宗馥莉。而隨著中國(guó)糖果在5月12日晚間的一紙公告，宗馥莉買殼中國(guó)糖果一錘定音，除了被懷疑是要讓娃哈哈借殼上市，還很有可能是她自立門戶的一次試水。

如果是第二種情況，娃哈哈的創(chuàng)新大業(yè)就更加前途未卜了。

娃哈哈AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、蓮子八寶粥……這些90年代的明星產(chǎn)品，已經(jīng)盤踞超市貨架20余載。

但對(duì)如今的80后們來說，它們只是可以用來追憶童年的“回憶殺”，對(duì)90后、00后這群飲料消費(fèi)大戶們，則早已淡出視線。

宗慶后自己也承認(rèn)，娃哈哈面臨缺乏明星新品的問題，而隨后的影響就是，最近幾年的營(yíng)收一直在下滑。

筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，創(chuàng)始人宗慶后7年前提出創(chuàng)造千億營(yíng)收的目標(biāo)已成浮云，映射在地面的則是品牌老化、創(chuàng)新力度不足、轉(zhuǎn)型方向不清的影子。

特別是產(chǎn)品創(chuàng)新。對(duì)于快消飲品來說，創(chuàng)新就是一切，而娃哈哈的創(chuàng)新市場(chǎng)回報(bào)不比當(dāng)年，新品定位模糊、與市場(chǎng)需求脫節(jié)，加之老化的銷售模式，這些都讓娃哈哈的的新品推出后不久即下線。

娃哈哈目前的確掉隊(duì)了，但卻把如何實(shí)現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”這個(gè)議題擺在了所有經(jīng)營(yíng)者面前。

形象可持續(xù)：產(chǎn)品形象、創(chuàng)新機(jī)制都要與時(shí)俱進(jìn)

“改頭換面”，是最直接的產(chǎn)品創(chuàng)新方向，而外界詬病娃哈哈各種產(chǎn)品的包裝都很“土”，新產(chǎn)品看不到“靈性”，這并非苛責(zé)。

按常理來說，以娃哈哈的體量和實(shí)力，讓產(chǎn)品部門好好設(shè)計(jì)一番，現(xiàn)代感強(qiáng)一些是沒有太大難度的。問題究竟出在哪？

把娃哈哈放在80、90年代，并沒有人認(rèn)為它土，但二十年過去了，基本上沒有太大變化的包裝放在當(dāng)下，自然淪為吐槽對(duì)象。

娃哈哈最近兩年也推出過生榨椰汁、貓緣咖啡，以及針對(duì)女性白領(lǐng)的酵素飲料“酵蘇”。然而，這些產(chǎn)品基本不溫不火，口味是一方面，產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)，以及呈現(xiàn)出的整體氣質(zhì)、性格和態(tài)度，則是影響其銷售的關(guān)鍵原因。

包裝設(shè)計(jì)屬于產(chǎn)品開發(fā)中一部分的“產(chǎn)品形象”，可以說是品牌無聲的代言人，它可以直接宣傳商品、傳播品牌，直接關(guān)乎是否能讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感認(rèn)同，最終影響消費(fèi)者的購(gòu)買選擇。

好的包裝設(shè)計(jì)是基于對(duì)消費(fèi)者心理、消費(fèi)傾向等方面不斷洞察、發(fā)掘的結(jié)果。而這點(diǎn)對(duì)于娃哈哈可能比較難。

外界盛傳掌舵者宗慶后對(duì)企業(yè)方方面面絕對(duì)控制，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新也基本是他說了算。在這里，筷玩思維并不是懷疑一個(gè)年逾七十的老者守業(yè)的決心和能力，而是這部分工作如果不盡可能放手給年輕人，一定是適得其反的。

在國(guó)際飲料企業(yè)的核心產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，一般都要確保團(tuán)隊(duì)里有80后，目的是保證準(zhǔn)確抓住主流消費(fèi)群的需求。

而中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)不斷擴(kuò)大，除了營(yíng)養(yǎng)之外，他們也需要吃的舒服、看起來有型，能表達(dá)一種生活態(tài)度……這些消費(fèi)心理都需要達(dá)成平衡，為產(chǎn)品增加最大附加值。

拍腦袋決定研發(fā)的階段早已過去，產(chǎn)品為誰服務(wù)，能否給消費(fèi)者提供完整的解決方案，是未來產(chǎn)品設(shè)計(jì)的主要思路，而這些都需要有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)來給出判斷、拿出方案。

而且，產(chǎn)品數(shù)量多的企業(yè)大多以產(chǎn)品劃分事業(yè)部，產(chǎn)品多如牛毛的娃哈哈卻從來沒有實(shí)行過事業(yè)部制，也沒有品牌經(jīng)理這一職位，所有的產(chǎn)品都是一個(gè)研發(fā)班子、一套銷售班子，這也讓所有產(chǎn)品都是一種感覺，個(gè)性無從談起。

研發(fā)能力可持續(xù)：跟隨戰(zhàn)略不再有奇效？

娃哈哈的“跟隨策略”由來已久。90年代市場(chǎng)處在野蠻增長(zhǎng)時(shí)期，當(dāng)時(shí)市面一旦有賣的好的飲料新品，娃哈哈就會(huì)跟進(jìn)推出同款。“非?？蓸贰蹦７隆翱煽诳蓸贰?、“營(yíng)養(yǎng)快線”模仿“小洋人”、“啟力”模仿“紅?！?、“HELLO-C”模仿農(nóng)夫山泉的“水溶C100”、“啤兒茶爽”模仿“茶爽”……

基本不需要太多研發(fā)成本，就能快速開發(fā)生產(chǎn)的“山寨貨”產(chǎn)品策略，當(dāng)時(shí)是快速搶占市場(chǎng)的有效手段。

但娃哈哈的研發(fā)能力從那時(shí)開始就已經(jīng)停滯不前，前面提到的“土”的問題，也跟這個(gè)策略有直接關(guān)系。

山寨的東西往注重短頻快，沒有花力氣時(shí)間，搞出來的產(chǎn)品比起正品自然在各個(gè)細(xì)節(jié)都不及，丑就是必然的了。

娃哈哈不僅產(chǎn)品難看，Logo也被吐槽為“最丑Logo”，而這個(gè)Logo被眼尖的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，竟然也是“山寨”的。

下圖為1990年的超級(jí)馬里奧世界，那是九十年代最流行的電子游戲主角。

娃哈哈的跟風(fēng)產(chǎn)品沒有一個(gè)能夠讓人記住，原先自行研發(fā)的明星產(chǎn)品雖然至今都能被想起，卻已經(jīng)是美人遲暮。近年來試圖通過推新品來改善業(yè)績(jī)，但目前來看并沒有出現(xiàn)媲美當(dāng)年AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線的超級(jí)單品。

哈爾濱秋林格瓦斯飲料公司與娃哈哈的一場(chǎng)大戰(zhàn)就十分典型。格瓦斯是始于俄羅斯民族傳統(tǒng)面包發(fā)酵飲料，哈爾濱秋林率先在東北一帶推出，彼時(shí)娃哈哈也開始跟進(jìn)，并推向全國(guó)市場(chǎng)。

面對(duì)秋林的指責(zé)，宗慶后表示，格瓦斯其實(shí)并非品牌名字，而是一種產(chǎn)品品類。同時(shí)，娃哈哈擅長(zhǎng)的廣告大戰(zhàn)也席卷而來，《我是歌手》、《非誠(chéng)勿擾》等綜藝節(jié)目上，金發(fā)碧眼的俄羅斯美女手持娃哈哈格瓦斯亮相。

后來這個(gè)市場(chǎng)被迅速催熟，最終變成了惡性競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)本來可能做大的產(chǎn)品線，在2015年迅速萎縮。

娃哈哈一直在跟進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先者，企圖在模仿中超越對(duì)手。這種策略，讓其長(zhǎng)期沒有在研發(fā)環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真刀真槍比拼，如今再想迎頭趕上，則要面對(duì)從產(chǎn)品思維、創(chuàng)新機(jī)制、整合營(yíng)銷等各方面的挑戰(zhàn)，并非一朝一夕能扭轉(zhuǎn)。

目前娃哈哈開始另一種開拓產(chǎn)品的方式——尋求海外收購(gòu)，但洋品牌對(duì)國(guó)人來說吸引力早就不如當(dāng)年，培養(yǎng)接受度也需要時(shí)間和財(cái)力，能否真的解決業(yè)績(jī)下滑的問題也是未知。

渠道可持續(xù)：“渠道為王”還能走遍天下？

只要產(chǎn)品好、渠道給力，不愁東西賣不出去，這是娃哈哈多年來積累的經(jīng)驗(yàn)。娃哈哈對(duì)渠道的重視，更是從創(chuàng)業(yè)期就開始了。

據(jù)筷玩思維了解，娃哈哈的銷售渠道體系架構(gòu)為：總部——各省區(qū)分公司——一級(jí)經(jīng)銷商——二級(jí)經(jīng)銷商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。

這被稱作“聯(lián)銷體”，其中最核心的是一級(jí)經(jīng)銷商，娃哈哈規(guī)定，每年底一級(jí)經(jīng)銷商必須提前向娃哈哈預(yù)付次年銷售任務(wù)的10%作為保證金。完成銷售指標(biāo)后，獲得當(dāng)月的獎(jiǎng)勵(lì)及年終返利。

這種“利益共同體”模式降低了娃哈哈的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免了欠賬問題，同時(shí)將有實(shí)力的經(jīng)銷商與娃哈哈捆綁在了一起，在很長(zhǎng)一段時(shí)間相當(dāng)有效。

娃哈哈構(gòu)建了一張遍布全國(guó)各地的銷售終端營(yíng)銷網(wǎng)，包括8000多個(gè)一級(jí)批發(fā)商以及三四萬個(gè)二級(jí)、三級(jí)批發(fā)商。

這套渠道經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)，也屢屢被套用在其它產(chǎn)品上，因?yàn)橥薰J(rèn)為，只要跟進(jìn)模仿一個(gè)產(chǎn)品，依靠自己的渠道就能成功。

去年10月，宗慶后提出要向高端智能裝備制造業(yè)發(fā)展，并要利用娃哈哈的品牌和積累的渠道優(yōu)勢(shì)，嫁接新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)方向——人工智能這樣高精尖的行業(yè)，宗慶后依然倚重渠道。

不可否認(rèn)，娃哈哈龐大的經(jīng)銷商群體，在農(nóng)村及三四線城市的銷售渠道布局非常完善。但現(xiàn)在各地批發(fā)市場(chǎng)日漸萎縮，連鎖超市、便利店、大賣場(chǎng)遍布城鄉(xiāng)，娃哈哈原有經(jīng)銷商隊(duì)伍的舞臺(tái)也越來越小。

因?yàn)閾?dān)心破壞價(jià)格體系，宗慶后一直對(duì)網(wǎng)絡(luò)銷售渠道嗤之以鼻，曾明確表態(tài)：不在網(wǎng)上銷售，確保加盟商的利益。

然而經(jīng)銷商們卻逐漸“拋棄”了娃哈哈，2012年至2016年，娃哈哈營(yíng)收分別為636億元、783億元、728億元、677億元、575億元，銷售頹勢(shì)明顯。

筷玩思維認(rèn)為，隨著中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)逐漸成熟，產(chǎn)品選擇越來越多，銷售的渠道也更加豐富，娃哈哈所倚重的銷售體系，在缺乏長(zhǎng)線產(chǎn)品的情況下也變得異常脆弱。

行業(yè)可持續(xù)：多元化業(yè)務(wù)不能拖累主業(yè)

軟飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而整體市場(chǎng)又走向疲態(tài)。

娃哈哈意識(shí)到在這個(gè)市場(chǎng)頹勢(shì)難改，試圖尋找新的產(chǎn)品方向，來減少競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。最近的跨界，是跨到生物科技、傳感器、智能制造等方向。

在更早之前，這種戰(zhàn)略級(jí)的嘗試從來沒有中斷過。

2001年，娃哈哈宣布進(jìn)軍童裝市場(chǎng)；2010年，娃哈哈攻入奶粉市場(chǎng)，推出愛迪生奶粉，銷售額也未達(dá)到預(yù)期。

2013年娃哈哈進(jìn)軍白酒業(yè)，投資150億元，這一年正值“國(guó)八條”出臺(tái)，遏制三公消費(fèi)勢(shì)頭正強(qiáng)，銷售情況可想而知。

娃哈哈還在杭州投資興建娃歐商場(chǎng)，商場(chǎng)里售賣服裝、箱包、手表和食品等多個(gè)品類，大都來自歐洲一線奢侈品牌副牌和二線品牌。

和娃哈哈產(chǎn)品的評(píng)價(jià)類似，定位高端路線的娃歐商場(chǎng)看起來不夠高級(jí)。有人批評(píng)它的建筑整體風(fēng)格太土氣，店面設(shè)計(jì)太過時(shí)。

開業(yè)一年半，杭州娃歐商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)慘淡、持續(xù)虧損，逐漸淪為娃哈哈集團(tuán)的棄子。

多元化轉(zhuǎn)型不見成效的背后，有多方面原因，管理模式上宗慶后的獨(dú)裁專政，大權(quán)獨(dú)攬，宗馥莉也在接受媒體采訪時(shí)，說到娃哈哈與父親的關(guān)系：“娃哈哈減去宗慶后等于零?！?/span>

在這種企業(yè)環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)必然是難以發(fā)揮其最大優(yōu)勢(shì)。過分依賴渠道開拓新行業(yè)，不考慮新行業(yè)的特殊性，讓娃哈哈在每個(gè)涉足的領(lǐng)域都像是“一日游”一般來去匆匆。

隔行如隔山，多元化戰(zhàn)略并未為主業(yè)分憂，反而可能成為拖累，寄望憑借飲料行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)渠道去打通其它業(yè)務(wù)更是太過自信。

結(jié)語(yǔ)

1987年的校辦企業(yè)到現(xiàn)在，娃哈哈已經(jīng)進(jìn)入而立之年的三十歲了。這個(gè)品牌承載了太多人的童年回憶和懷舊情懷，但為這種情懷買單，就顯得不是那么現(xiàn)實(shí)。

構(gòu)建適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司創(chuàng)新體系及機(jī)制，讓產(chǎn)品“可持續(xù)發(fā)展”，是娃哈哈和眾多有品牌老化危機(jī)的企業(yè)要做的事。

多年不換包裝、不換形象的大白兔，也和法國(guó)設(shè)計(jì)師合作推出了紀(jì)念版鐵盒，賣出了原來9倍的價(jià)格;可口可樂在全球推動(dòng)130年來最大的包裝升級(jí)行動(dòng)，紅色調(diào)更多了，并將在內(nèi)地市場(chǎng)推出櫻桃味的可口可樂;好想你推出了名為淘棗幫的年輕化副品牌……

最終能成功的創(chuàng)新，都有一個(gè)共同點(diǎn)——能夠給出消費(fèi)者一個(gè)購(gòu)買理由。而作為民營(yíng)企業(yè)中的一個(gè)標(biāo)桿，娃哈哈要想維持飲料日不落帝國(guó)的地位，現(xiàn)在就需要一個(gè)這樣的理由。

聲明：本文系筷玩思維(ID：kwthink)獨(dú)家原創(chuàng)稿件，作者張艷東。本文已獲轉(zhuǎn)載授權(quán)，版權(quán)歸筷玩思維所有，如需轉(zhuǎn)載本文，請(qǐng)聯(lián)系原公眾號(hào)“筷玩思維”。