學七招做好內(nèi)部培訓,看餐飲名企如何低成本訓導員工專欄
根據(jù)中國餐飲行業(yè)協(xié)會調(diào)查數(shù)據(jù),中國餐飲企業(yè)人才結(jié)構(gòu)大專以上比例不超過3%,人才流動性在所有行業(yè)里排在前3名。中國餐飲企業(yè)重視人才培養(yǎng)的比例不超過3%,引進現(xiàn)代餐飲管理模式的也不超過3%。
而在這些大數(shù)據(jù)之下,餐企面臨的實際管理問題則是:高薪經(jīng)理缺少職業(yè)精神,大堂主管缺少服務經(jīng)驗;餐廳人員流動性大,員工跳槽頻繁;菜品口味變化無常,客戶滿意度直線下降;廚房管理混亂,點菜組和傳菜組矛盾不斷;員工服務意識不強,服務效率低下,客戶經(jīng)常投訴;老板越來越忙,凡事親力親為……
一切的一切,都是人的問題。
烏合之眾不能成事,不學無術(shù)者難當責任,士氣低落的餐廳難以客似云來、財源廣進。而要提升員工的效能,就必須重視人才培養(yǎng)與培訓。
有的餐飲企業(yè)在員工培訓上花了功夫,自己研發(fā)出一套培訓辦法,但效果不明顯;還有很多餐廳缺乏內(nèi)部培訓的能力,就只能尋求外部講師,但這種方式成本較高,對于需要持續(xù)漸進地培訓難以做到。
因為針對性強、有系統(tǒng)性易掌控,許多知名餐企還是以內(nèi)部培訓為主要的培訓手段。管理者如果理解了名企的培訓經(jīng)驗,結(jié)合自身實際情況靈活運用,相信可以大大提升企業(yè)的運行效能。
招式一:分級培訓,與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動
代表企業(yè):海底撈
海底撈一直以服務作為品牌核心,其曾經(jīng)公布的全套培訓體系也讓業(yè)界矚目。其中的細則不再贅述,但今天筷玩思維(ID:kwthink)要說說其中的體系邏輯。
一般的餐廳培訓,往往是老總培訓店長,店長培訓領(lǐng)班,領(lǐng)班培訓員工,經(jīng)過層層傳遞,最后效果離最初的目標和理念都很可能相差甚遠。
海底撈搭建了一個培訓體系,從初級員工、中級員工、領(lǐng)班到大堂經(jīng)理,每個級別都有培訓。
海底撈的新員工是由片區(qū)人事部負責統(tǒng)一招聘、集中培訓,在系統(tǒng)內(nèi)挑選一名最優(yōu)秀的培訓人員做培訓工作;對于中層如大堂經(jīng)理,主要通過考核制度學習更高一層的溝通技巧;對于管理者如店長,則要求門店45個崗位必須全部都通曉。培訓的一個重要功能是讓上級發(fā)現(xiàn)最有潛力成為管理者的人。
培訓體系還與薪酬體系和升遷體系聯(lián)動,沒有通過培訓考核就不能升遷并拿到更高的薪酬。
招式二:專業(yè)人才引進門,各部門負責人應該是老板的老師
代表企業(yè):西貝
由于對廚師烹調(diào)技能的培訓非常重視,西貝經(jīng)常派青年廚師去外地學習實踐,還經(jīng)常邀請全國各地的各式名廚,在西貝店現(xiàn)場傳授絕技。
對公司管理人員的再培訓,也是西貝重要的管理方式。
賈國龍說:“各職能部門的負責人應當是各自領(lǐng)域的專家,是老板的老師?!?/span>
于是引入外來人才是賈國龍極為重視的手段,西貝經(jīng)常聘請有關(guān)專家學者講授市場經(jīng)濟理論和最新的企業(yè)管理知識,使管理人員把握市場動態(tài),以市場為導向調(diào)整經(jīng)營管理思路和決策。
招式三:老帶新,邊學邊用,培養(yǎng)合格接班人
代表企業(yè):麥當勞
與許多企業(yè)先培訓再上崗的做法不同,麥當勞的新員工一入職就走向工作崗位,每名新員工都由一名老員工帶著,一對一訓練,直到新員工能在本崗位上獨立操作。
麥當勞新員工從第一天進店,就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓,工作和培訓合二為一。
在麥當勞看來,邊學邊用比學后再用的效果更好,在工作、培訓一體化中將企業(yè)文化——麥當勞QSCV黃金準則(質(zhì)量Quality、服務Service、清潔Clean和價值Value)逐漸融入麥當勞每一位員工的日常行為中。
效果的另一個保證就是對“師傅”的考核。
如果沒有培養(yǎng)出自己的接班人,老員工就不能提級晉升,這一原則非常實用,各個級別麥當勞的管理者都必須在培訓自己的繼承人上花相當?shù)闹橇蜁r間,如此機制導向,使得麥當勞的每個餐廳都成為一個發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂,麥當勞的員工也因此快速成長。
招式四:高密度培訓、多種形式寓教于樂
代表企業(yè):樂凱撒
連鎖餐飲對服務的流程管控標準化、有效的團隊培養(yǎng)模式的需求更加迫切。
在披薩連鎖餐廳樂凱撒內(nèi)部,每月都有不少于20場的培訓,除了周末和節(jié)假日,從單店到儲備干部再到管理組,基本每天都有4小時的培訓時間。
創(chuàng)始人陳寧會帶領(lǐng)團隊去王品、香舍法式餐廳等同行餐廳體驗好的服務、包下私人影院看勵志電影《當幸福來敲門》、聽俞敏洪的講座……
樂凱撒有大量年輕的管理人員,還有幾個店的店長是96年生人。把培訓當做團隊建設(shè)來做,多種形式寓教于樂,比死板的填鴨式培訓更適合年輕團隊。
招式五:提倡“身心并修”,統(tǒng)一培訓后輸送故鄉(xiāng)
代表企業(yè):呷哺呷哺
呷哺呷哺有一套“思想、語言和行動”三位一體的綜合培訓理念,類似于新儒家管理思維中所提倡的“身心并修”,旨在讓員工首先達到把企業(yè)當成自己家的境界。
呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟認為,人的思想是最難塑造的,而一旦塑造起來將很難輕易改變,所以其對于員工的人格與尊嚴給予絕對尊重,對于他們的合理訴求給予及時的答復,對于他們的品德給予高度的信任,通過三個給予,確立員工高度的企業(yè)認同感,使之愿意在呷哺呷哺的企業(yè)培訓中充分吸收知識。
筷玩思維注意到,其中一個最具特色的亮點,就是呷哺呷哺的“送人才回故鄉(xiāng)”計劃。
賀光啟來到中國大陸投資,堅持的是本土化的思想,在開店布局上,呷哺呷哺也是從開店的城市提前尋找原籍人才,然后將這些人才進行統(tǒng)一培訓,再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長、做主管等進行新店的運營。
這一策略得人心又有效率,直接保障了呷哺呷哺的快速拓店能夠不掉鏈子。
招式六:設(shè)計長線培養(yǎng)計劃,以伙伴理念降低流失率
代表企業(yè):星巴克
餐飲員工的起薪不高,特別是新入職者,在職業(yè)培訓中如何讓他們看到未來就很重要。星巴克的做法是,不斷開發(fā)設(shè)計多個“計劃”,在體系中創(chuàng)造機會。
如“尋找星未來”計劃,就像參加訓練營一樣,全國各地門店員工會在業(yè)余參加這個活動,提出工作中的問題,再提出解決方法,再通過實踐檢驗,公司高管們每年來擔當評委,評出最佳團隊。
2015年是星巴克在中國推出“伙伴識天下”計劃,開放20個門店伙伴名額前往新加坡交流工作一年,另外也提供國內(nèi)各城市輪崗的機會,讓“伙伴”們既滿足了旅行的需求又可以好好工作,還可以對其它區(qū)域的星巴克文化有所了解。
所謂“伙伴”也是星巴克的獨特用人理念,在星巴克,最重要的資產(chǎn)是“伙伴”,伙伴第一,其次是顧客,最后才是股東。
星巴克每年要開400到500家店,伙伴的計劃,讓星巴克員工流失率降低,更利于滿足星巴克快速開店時對人員的需求。
招式七:全面培訓,不定期談心,把大眾點評當教材
代表企業(yè):外婆家
外婆家在放養(yǎng)式人才管理的基礎(chǔ)上,也有專門的培訓機制,定期組織員工、干部培訓,對其進行文化、技能、素質(zhì)等全面培訓。
吳國平有時候會親自去和員工“談心”,對中層以上管理崗位,吳國平至少每年每人進行三次談話,并且是不定期安排,防止員工提前準備,這樣可以了解員工的真實感受。
從2005年大眾點評進入杭州,外婆家成為點評的第一批簽約商戶。從此,外婆家每年都跟大眾點評合作,一年兩次編撰用戶的點評合集作為內(nèi)部員工培訓的教材——這種方式既有一定的時效性,又有統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。
吳國平說:“對于外婆家來說,這是最好的培訓教材,每年我們都會把新編入的用戶點評發(fā)給員工,我們一直非常重視網(wǎng)友貢獻的內(nèi)容,因為這是最真實的信息,對我們改進產(chǎn)品和服務有非常大的幫助?!?/span>
結(jié)語
《第三次浪潮》作者托夫勒曾在著作中強烈表達觀點:“現(xiàn)在需要的是培訓、培訓、再培訓。培訓甚至可能成為第三次浪潮中的最大產(chǎn)業(yè)之一,成為一個重要的出口產(chǎn)業(yè)?!?/span>
在國外企業(yè)管理中,將生產(chǎn)效率與員工素質(zhì)(培訓可以提高素質(zhì))的關(guān)系用此公式表示:P=CM。
P指生產(chǎn)效率,C指員工素質(zhì)或員工的合格條件,M指激勵,即生產(chǎn)效率是合格員工與有效管理方式的積。要提高組織的效率,培訓的作用不可忽視。
培訓需要花錢,有時效果并非立竿見影,也不能直接產(chǎn)生利潤,所以大多時候被企業(yè)忽視了。但在激烈的競爭下,也有企業(yè)清晰地認識到培訓的重要性、必要性,紛紛利用自身條件開發(fā)培訓,進而提升企業(yè)的全員素質(zhì),提升企業(yè)的生存力,特別是更加依賴人力的餐飲業(yè)。
在上述名企在還不是名企的時候,它們就已經(jīng)開始摸索如何進行培訓,至今已經(jīng)形成適合各自企業(yè)文化、品牌特色的培訓理念和模式。
那么,你的培訓計劃開始了嗎?
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