商場如戰(zhàn)場，提到餐飲，大家都在講，產(chǎn)品、服務(wù)、定位、VI，這是前期的謀劃，但是，帶著謀劃終究是要走上戰(zhàn)場，謀劃固然重要，在廝殺的時候，那些刀刀見血的殘酷規(guī)則才是商業(yè)致勝的必經(jīng)之路。

今天，我們就用幾個案例來說說這個行業(yè)的一些殘酷規(guī)則。

擺不正自己的位置，就擺不正小店的未來

一個小伙兒穿越到古代發(fā)現(xiàn)李逵正在打李鬼，于是小伙兒本著仗義的心直接劈了李鬼，卻發(fā)現(xiàn)劈成了李逵，無奈將錯就錯順手宰了暴怒的李鬼。這時候，路人告訴他，李逵和李鬼是孿生兄弟鬧著玩的，這時代不是北宋也沒有梁山好漢，你完蛋了。

上文正是目前餐飲業(yè)的現(xiàn)實，擺不正自己的位置。

來看一個案例：

一小哥發(fā)現(xiàn)某大街上茶飲賣的不錯，在自己考察后覺得在這個商圈茶飲是剛需，而且看得出來，好像這家茶飲店的產(chǎn)品沒什么，服務(wù)也沒什么，如果自己能復(fù)制一個只要用料比他們好，價格比他們便宜，那么輕松就能取勝。

這時候，支撐這個小哥開店沖入商業(yè)的原因只有兩個：把同行視為假想敵，殺之而后快；商業(yè)也沒什么難的，錢太好賺了，別人可以我也可以。

帶著一顆牛逼哄哄的心態(tài)，這個小哥覺得什么顧客定位論、產(chǎn)品動線設(shè)計、利潤分析等等都是沒必要的，你看，只要把店開在同行10米內(nèi)，一樣的產(chǎn)品、稍微低廉的價格，這不是什么都解決了嘛？至于要考慮同行的品牌力和老手的親和力，別開玩笑了好嗎，顧客那么現(xiàn)實，便宜和好吃才是王道。

根據(jù)一番思考，小哥制定了以下策略。

1）、假意加盟、挖對手人取得進貨渠道，然后用比他們高一檔的原材料；

2）、在競爭對手10米內(nèi)剛好有個門面轉(zhuǎn)讓，接手后輕裝上陣，初期把重心放在營銷打折上，即使不賺錢也要搶奪顧客群；

3）、開業(yè)后一周內(nèi),買通朋友在同行生意好的時候，點一份奶茶喝一口說不正宗丟回店家，打擊同行心理；

4）、階梯性打折3個月，節(jié)省員工人數(shù)，顧客少的時候現(xiàn)調(diào)，顧客多的時候使用預(yù)先調(diào)制好的飲品，加快出品速度。

以上四點，小哥是建立在加盟店無法隨意改變產(chǎn)品和不能胡亂打折的前提下，這時候，自己的小店帶來的靈活性就取得了一些優(yōu)勢。

小哥按計劃實行下去，果然前3個月確實是帶來了不少客流，可是在開業(yè)優(yōu)惠停止后，市場就開始了理性化，商業(yè)競爭帶來的劣勢開始顯現(xiàn)，同樣的人流被除以二后，顧客流開始平平，早期的高出單開始停止，回歸理性。

然而這時候，競爭對手與總部協(xié)商后開始打反擊戰(zhàn)了。他們不打折不減價，只要顧客連續(xù)3天購買超過3杯飲品，就可以獲得3天后每天1杯的免費飲品。這樣，以平均每6杯打5折的玩法，輕松搶了同一個顧客4-6天的定點來店額，同時還不算活動帶來的顧客人數(shù)的幾何倍增。

而且此活動一周開放4天，總共進行5周。4周后，在活動還剩下最后1周時，又推出了幾款季節(jié)新品，用最后1周的活動順利打開了新品市場。

而小哥這邊，開業(yè)活動元氣大傷的他，被市場和顧客的現(xiàn)實傷透了心，3個月打折低利潤期加上恢復(fù)原價的低潮期，再遇到競爭對手1個多月反擊和又1個月的新品期，到這時候，流動資金快見底的他已經(jīng)無力與競爭對手對抗。

所以，當小店個人化的靈活性被市場沖擊和對手用品牌力打下去的時候，這就注定是一場敗局，幾個月后，小哥黯然離開了飲品市場，競爭對手又恢復(fù)了往日的繁華。

綜上正是目前市場的亂象之一，后來者擺不正自己的位置，總把隔壁老王當假想敵，當餐飲老板刀刀砍向隔壁老王這個假想敵的時候，也就意味著顧客老張這個真對手開始坐收你們的互斗之利。

先有賺多久，才能去考慮賺多少

80年代時，餐飲的環(huán)境是吃什么的商業(yè)環(huán)境，餐飲小店、大店多為兩極化，不是路邊攤、大排檔就是酒樓，有什么吃什么。

90年代的時候已經(jīng)由吃什么到了怎么吃，外來品牌開始大量進駐中國，這時候餐飲環(huán)境出現(xiàn)了改革和適應(yīng)。

2000年后餐飲店數(shù)量急速井噴，大量的品牌倒下和崛起，市場已經(jīng)變成了從有什么吃什么、怎么吃轉(zhuǎn)變?yōu)樵趺闯灾妗?/span>

從餐飲業(yè)態(tài)的趨勢和現(xiàn)狀分析，做商業(yè)除了懂趨勢和順應(yīng)業(yè)態(tài)外，還得有一個強大的大腦，一雙看得到未來的眼睛?？墒菬o論餐飲業(yè)態(tài)每年在變、每十年在變，餐飲本質(zhì)中永遠不會變的就是顧客吃的需求，以及怎么吃得更好這顆躁動的心。

回歸現(xiàn)實，從賺多少這個問題細分下去是賺多久，賺多少再細分下去就是怎么賺，也就是一個最現(xiàn)實的問題，首先，你餐廳得活下去，有了怎么活下去才能有資格去談賺這個字。

某年筆者去一家新開在餐飲街的小店吃飯，由于在等待上菜，我看小店在餐飲街的生意并不好，老板是一個年齡相仿的小伙兒，在隨便聊了幾句后，我切入正題問老板：

“現(xiàn)在餐飲業(yè)這么浮夸，你怎么讓顧客認可你和你玩呢？”

“你試試就知道了，我這里的菜好吃，服務(wù)也用心?！?/span>

“開餐廳的不好吃怎么行，誰的菜不好吃呢？水貨的服務(wù)員會唱歌，云海肴的小哥會跳舞，光說好吃和服務(wù)怎么行？”

可能老板無心與我聊餐飲生意不好的痛點，他搖搖頭代表不愿意思考太多，尷尬一笑告訴我，“你吃吃看就知道了，我們價格也不貴?！?/span>

果然，可能很多餐飲老板根本就不知道，在二級商圈中，產(chǎn)品合格、服務(wù)合格、價格合適就像一個長相普通的人，一旦在人流中轉(zhuǎn)身還能有多少人記得?。烤拖褚粋€成績普通總是及格的孩子，老師會有多喜歡他？

那么，在餐飲業(yè)中，小店怎么活下去不僅僅是優(yōu)勢對拼、定位打造、亮點增加等等問題，活下去代表了一個小店的資格，有了這個資格，餐飲老板們才能去談賺多久，只有在商業(yè)中活下去，才能去算賺多少，這些是所有餐飲老板應(yīng)該重點考慮的事情。

讓小店不小的必經(jīng)之路：去個人化

提到麥當勞和麥當勞，大家都會想到一個黃色的M、一個笑瞇瞇的白胡子老爺爺、一堆不太貴又不難吃的漢堡，那么，對消費者來說，讓麥當勞大放光彩的雷克拉克又有多少人記得？我對一個麥當勞的死忠腦殘粉炫耀著問：

“你知道麥當勞和雷克拉克的關(guān)系嗎？”

“不知道啊，那貨誰啊？”

“嘿嘿，還說是死忠呢，連雷克拉克是誰都不認識?！?/span>

“咋拉，不認識他犯法啊，去麥當勞說他名字有打折嗎？”

好吧，不光麥當勞，又有多少消費者知道百勝餐飲下面多少個品牌？有誰知道真功夫的發(fā)展歷程，喜歡去外婆家吃飯的人誰會考慮外婆家的BOSS是誰？

下面來看一個真實的案例：

前幾天，筆者路過家樂福門口的時候，發(fā)現(xiàn)了一幅喜茶的廣告，我當場就被驚訝到了，嘿，這不是那個傳說中高端大氣上檔次、炫酷狂拽屌炸天、百聞不如一見永遠在排隊買不到的喜茶嘛。

說來可笑，由于本人從未去喜茶店里消費過，所以帶著一顆朝圣的心顫抖的走向了喜茶的卡位，還好，我想應(yīng)該是新開的，目前還沒有人在排隊，我看著它的裝修和格局，發(fā)現(xiàn)一如網(wǎng)絡(luò)見過的那般黑色冷艷，到了點單牌前，正要選擇一款飲料試試的時候，一個穿著便裝的小哥走上來說，“隨便看看。”

于是， 我微微一笑，落荒而逃，原來是一家山寨店啊。

好了，我們再來看看一些比較常見而普遍的小店行為：

小店老板24小時呆在店里，而且讓顧客一眼就能看出你是老板，對小店事情事事過問；餐廳風格讓顧客小有認可卻看到服務(wù)員穿著便裝；收銀員和管理層公然嘻嘻哈哈玩樂；一碗10多元的水餃被顧客吃出一根頭發(fā)時，老板面無表情的問要不要給你重新煮1個水餃（沒錯，是1個，本人親身經(jīng)歷）。

那么，我們來總結(jié)一下小店之所以是小店的原因和從商業(yè)行為分析出一個詞：去個人化。

去個人化，是一家小店完善自身和走向標準化、規(guī)?；谋亟?jīng)之路，從這個詞，我們可以用幾秒鐘的時間分析出一家山寨喜茶店的特征：沒有統(tǒng)一的工衣、沒有歡迎歡送語、看不到服務(wù)行為。

對于一家缺乏去個人化的小店來說，他的心就只是這一家小店，他就是這家店的老板，他能左右這家店的未來，他看到的是自己。

說完了餐飲，我們再從另一些層面來分析去個人化對商業(yè)行為的重要性。

小沙彌問禪師，“師傅，我怎么才能成佛？”

禪師回答道，“首先你要忘記你是一個人?！?/span>

那么，我們把這兩句話，擴張開去，用人話來講一個寓言：

有一顆種子問智者，“我怎么樣才能長成參天大樹？”

智者笑道，“你得去拜訪陽光、土壤和空氣它們。”

種子苦笑，“可是，有了它們我就不能做一顆種子了啊?！?/span>

智者道，“沒錯，想長成大樹，必須得忘記你只是一顆種子。”

所以，理所當然的，餐飲老板首先得忘記自己，去個人化，才能成就未來。

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