類青年菜君的食材包生鮮電商,這種模式到底有戲嗎?專欄
Blue Apron是誰?
Blue Apron(中文意譯:藍圍裙)2012年在美國成立,主要針對那些沒時間去超市采購,或者嫌洗菜配菜麻煩的家庭和個人用戶,每周配送烹飪用的半成品凈菜食材包。
食材包里包含每次烹飪所需的食材,由當?shù)氐墓毯献骰锇橹惫?,?jīng)由“藍圍裙”的加工廠洗凈,按分量裝包好,搭配一份制作指南,經(jīng)由冷鏈配送至消費者家里。
“藍圍裙”到底有什么底氣,能在創(chuàng)立五年后申請美國上市?
1)、市場前景廣闊,“藍圍裙”已經(jīng)引領出餐飲的第四種消費模式
對于餐飲行業(yè)消費行為模式的定義,按照消費者自給自足的程度,從傳統(tǒng)角度可以分為三種典型的消費模式:
---餐飲店內(nèi)堂食(消費者不自己動手做,也不使用自己的場地)
---點外賣在家吃(消費者不動手做,但使用自己的場地)
---去超市買菜回家做(消費者自己動手做,并且使用自己的場地)
但“藍圍裙”硬生生在這中間加塞,創(chuàng)造并且形成了第四極,在點外賣和超市買菜中間,衍生出半成品食材包送上門的烹飪方式,形成了第四種獨特的餐飲消費模式和場景。
當然,資本市場并不會因為“藍圍裙”創(chuàng)造了一種新的消費模式就紛紛解囊,真正決定因素還在于這個模式的市場容量是否足夠大。
根據(jù)尼爾森的一項調(diào)查,大約1/4的美國人嘗試過在線訂購食材包,并且70%的人在嘗試第一次之后,表示會繼續(xù)購買。
3億美國人口*25%*70%=5250萬消費群體。
按照“藍圍裙”的套餐定價,折合下來每人每天9.99美元。我們即便假設按照1%的訂購率來計算,這也足足是一個10億美元級別以上的生意。
5250萬消費群體*1%*10*365=19.2億美元年銷售額。
2)、“藍圍裙”的銷量和復購率雙雙領先
根據(jù)“藍圍裙”的披露,2016年平均每月在全美銷售并配送800萬份食材包,年營收預計在9.6億美元。
根據(jù)此次向美國證券交易所提交的上市申請材料,從2017年年初到3月31日,“藍圍裙”在全美范圍內(nèi)向消費者配送了2500萬份食材包訂單,成為絕對的市場老大。
同時,在復購率方面,68%的人連續(xù)1個月訂購,28%的人連續(xù)訂購6個月,18%的人連續(xù)訂購整整12個月,這樣的用戶粘性在餐飲領域的確是令人羨慕。
3)、融資金額高,成為行業(yè)獨角獸
“藍圍裙”此前四輪融資共1.93億美元,大幅領先于競爭對手。
4)、想象空間巨大,或形成整個生態(tài)體系
在此次的申請材料中,“藍圍裙”也提到想要重塑行業(yè)上下游,形成新的生態(tài)鏈的長期目標。通過線上訂購食材包的模式,重塑供應鏈、分發(fā)和銷售環(huán)節(jié),建立從農(nóng)場到餐桌的直通車。
同時,除了食材包訂購,“藍圍裙”后期還將所售商品拓展到配餐葡萄酒和烹飪廚具。
根據(jù)他們現(xiàn)有的用戶規(guī)模,如果這項配餐葡萄酒的服務跑通,“藍圍裙”也將妥妥成為全美最大的葡萄酒電商。
“藍圍裙”的食材包訂購模式,是否真正具備長久的盈利能力?
為什么會在一片大好前景之下提出這個問題?
除了這個模式才出現(xiàn)很短時間,未經(jīng)市場的長期驗證之外,還有一個重要原因,就是國內(nèi)拷貝這種模式的創(chuàng)業(yè)者都已經(jīng)紛紛陣亡,比如真格基金和梅花創(chuàng)投加持的青年菜君、IDG投資的新味等等,都已經(jīng)由于始終無法盈利、資金鏈斷裂,關門歇菜了。
食材包生鮮配送模式會在未來面臨怎樣的挑戰(zhàn)?
挑戰(zhàn)一:高昂的獲客成本,是否能夠持續(xù)?
根據(jù)Fast Company的一個采訪,“藍圍裙”獲得一個新用戶的成本是94美元。
一方面,線上流量的紅利期已經(jīng)過去,競爭者紛至沓來,以及老牌線下零售商紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上,要從線上捕獲新的消費者已經(jīng)越來越難。
另一方面,“藍圍裙”選擇轉(zhuǎn)戰(zhàn)線下渠道,比如借助線下活動,或是一些傳統(tǒng)的電視廣告,來獲得新用戶,這些高昂的營銷費用,使得“藍圍裙”的獲客成本一路飆升。
人們往往看到的是電商用戶的病毒式增長,仿佛能帶來營銷的邊際成本下降。孰不知在第一批種子用戶圈定之后,要想說服下一波陌生圈層的用戶接受,需要花費成倍的力氣,以及撒向茫茫人海的金錢。
挑戰(zhàn)二:用戶對價格高度敏感,行業(yè)是否會陷入價格戰(zhàn)?
在食材包訂購領域,也不是只有“藍圍裙”一個玩家,還有Plated、Hello Fresh這些相同模式的競爭對手,老牌的零售商和食品廠商如沃爾瑪和聯(lián)合利華也最近紛紛宣布,將考慮縱向或橫向的延伸,進入到這一領域,搶食這塊肥肉。
競爭對手紛至沓來的另一邊,消費者卻是價格高度敏感,沒有太多忠誠度可言。誠然對于食材包訂購的模式,消費者具備高度的黏性和使用習慣,但是具體落到訂哪家的食材包,只要在保證質(zhì)量的基礎上,唯一的競爭要素其實也就是價格了。
可以預想,市場的后來者為了搶占市場份額,可能會采用更為激進的降價策略,“藍圍裙”要想保住自己的領先地位,在還沒建立起十足的差異化壁壘之前,可能也只能被生生拖入價格戰(zhàn),直接影響其盈利能力。
挑戰(zhàn)三:消費者究竟有沒有提前在線訂購的消費習慣?食材包訂購是不是偽需求?
其實在整體的用餐習慣中,喜歡自己做菜,但又懶得去超市直接買嫌麻煩的用戶群本身并不占據(jù)主流,只能說是夾縫中找到的一群人。
但即便是針對這群人,提前預訂的“T+1”模式也的確不符合大多數(shù)的用戶場景。無論是出于原材料采購,還是冷鏈配送的考慮,“藍圍裙”這一類的食材包配送電商都需要消費者提前訂購,這樣才能方便安排供應鏈和物流,不然會招致高昂的成本。
但是從消費者的角度,的確對于靈活性的需求非常大。今天可能臨時加個班,就不能自己做菜了,明天要出去旅游了,突然想起來后天還有個食材包要送過來,除了浪費也沒別的辦法。如果真的想起來要做菜,也來不及等訂購送上門了,還是自己去超市跑一趟更快。
國內(nèi)像是青年菜君這一類的食材包電商在剛推出時,必須提前一天預訂的規(guī)定也遭遇了廣大消費者的詬病,即便用種種優(yōu)惠力度培養(yǎng)市場,也難以改變消費者的固有習慣。
這樣的供需兩方在行為習慣上的矛盾,究竟在之后能否被調(diào)和?到底是消費者變得更有計劃性,還是食材包變得更加靈活(靈活之后,成本如何控制)?這也是一個潛在的風險。
食材包訂購模式未來將去向何方?可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)局?
當然,作為一個申請上市的企業(yè),我們也不好唱衰這樣一種模式獨立存在于市場的前景,我們希望食材包生鮮配送的訂購可以開辟出自己的一番天地,扎根于市場,服務好目標消費群體。
但是除此之外,我們也必須考慮,如果這樣的模式無法獨立存在,又可能之后衍變成怎樣的改良版商業(yè)模式呢?
可能性一:被傳統(tǒng)零售巨頭收購,形成“線下+線上”的布局
正所謂“天下大勢,分久必合,合久必分”。既然“藍圍裙”這種線上訂購食材包模式能從傳統(tǒng)線下零售殺出一條血路,那反過來,也就有可能重新被組織收編。
傳統(tǒng)零售商如沃爾瑪、塔吉特、家樂福等,可以充分利用資金優(yōu)勢,收購線上的食材包訂購創(chuàng)業(yè)公司,結(jié)合本身已經(jīng)建立的供應鏈物流基礎,打造“線下+線上”的整體布局。
國外已經(jīng)有類似案例,1993年成立的Peapod可謂是生鮮電商的鼻祖,但之后也遭遇訂單不足、入不敷出的局面,被Giant線下連鎖零售超市收購。Peapod被收購之后仍舊保留原先模式,但是配送體系納入超市的物流系統(tǒng),并且直接接入超市的消費群體,成為線上的補充。
類似的思路也可以參見國內(nèi)的盒馬鮮生。作為阿里集團孵化的項目,盒馬鮮生從線下大型實體店切入,再輔以3公里的配送,以及后期的全城外賣站,形成了線下體驗購物,回家想起來再線上訂購送到家的體驗閉環(huán)。
可能性二:與傳統(tǒng)快消食品廠商結(jié)合,豐富營收矩陣
傳統(tǒng)的老牌食品廠商也逐漸意識到在互聯(lián)網(wǎng)時代,以前的銷售策略和產(chǎn)品思路都需要革新。
保守點兒的做法,我們看到食品廠商除了線下渠道,紛紛在大型電商平臺開店賣貨,國內(nèi)就像是天貓和京東。創(chuàng)新點兒的做法,就會孵化出其他的產(chǎn)品形態(tài),從上游和制作環(huán)節(jié),延伸到消費者端和分發(fā)環(huán)節(jié)。
對于傳統(tǒng)的食品廠商,也需要尋找新的模式和營收增長點,對于他們來說,能夠復用本身的工廠體系和品牌能量的食材包模式,可能成為下一個10年的營收引擎。
可能性三:與電商巨頭合作搭配,各司其職
對于“藍圍裙”這樣的食材包生鮮配送,最難以解決的是線上引流和生鮮配送這兩塊巨大的成本。而對于電商巨頭,如國外的亞馬遜,這兩項恰恰是最強大的優(yōu)勢。
兩者搭配,食材包訂購廠商負責根據(jù)消費者研究,推出并迭代系列產(chǎn)品。而電商巨頭負責兩端:前端負責流量導入,后端負責最后一公里的生鮮配送到家。兩者的合作,可以發(fā)揮出更大合力。
結(jié)語
在國外,由于消費者的習慣不同,以及美國當?shù)厥袌鲆恍┎煌沫h(huán)境,Blue Apron(藍圍裙)究竟能否成功上市并且扶搖直上,我們拭目以待。
但值得注意的是,在國內(nèi)的消費環(huán)境下,前赴后繼的食材包生鮮電商模式已經(jīng)出現(xiàn)和其他傳統(tǒng)模式融合的跡象,打破邊界的同時,孕育出新一代行業(yè)巨獸。傳統(tǒng)行業(yè)和新興創(chuàng)業(yè)能否尋找到最佳結(jié)合點,我們期待國內(nèi)市場上能走出這樣一個混血新生兒。
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