延續(xù)創(chuàng)新原動(dòng)力，2017年6月28日，由江蘇省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)指導(dǎo)，餐飲界新媒體、三錦商學(xué)院、菜嬤嬤聯(lián)合主辦的“第三屆餐飲界創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰論壇——?jiǎng)?chuàng)新餐飲風(fēng)暴會(huì)”在中國(guó)-南京世紀(jì)緣國(guó)際會(huì)議中心隆重召開(kāi)！

20+餐飲大咖云集南京，為在場(chǎng)的600+餐飲同行打通任督二脈，再次圍繞“創(chuàng)新”共同引爆餐飲創(chuàng)新新風(fēng)暴！

本次峰會(huì)論壇邀請(qǐng)了世界茶飲&巡茶創(chuàng)始人譚智文、云味館聯(lián)合創(chuàng)始人何煒、絕味鴨脖旗下網(wǎng)聚資本張衛(wèi)、菜嬤嬤聯(lián)合創(chuàng)始人孫利中、魚(yú)飛魚(yú)&嘻游記創(chuàng)始人\上海交大餐飲研究院研究員劉峰、小茉家親子餐廳創(chuàng)始人袁影、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九、一茶一坐CEO林盛智、Kao鋪創(chuàng)始人呂強(qiáng)等頗具影響力的行業(yè)大咖，圍繞“創(chuàng)新”主題，分享了2016-2017最經(jīng)典的餐飲創(chuàng)新案例，結(jié)合餐飲行業(yè)火爆的互聯(lián)網(wǎng)+、融資、品牌升級(jí)等話題，繼續(xù)以“實(shí)戰(zhàn)、實(shí)效、高度、深度、創(chuàng)新、價(jià)值”六大價(jià)值回饋所有餐飲同行。

今天，參某為大家整理了R&B世界茶飲、巡茶創(chuàng)始人譚智文的主題分享《如何從月虧損120萬(wàn)到月盈利100萬(wàn) 》。（提示：分享內(nèi)容稍作刪減）

2013年，我們第一個(gè)推出了1000CC大杯的茶飲。我們通過(guò)美食大號(hào)傳播了一條微博，并達(dá)到了上萬(wàn)次的轉(zhuǎn)發(fā)量。微博上的曝光為企業(yè)帶來(lái)了非?？捎^的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。那段時(shí)間上海的門(mén)店日銷(xiāo)在一兩千杯左右。很多店3個(gè)月左右就能夠回本。在現(xiàn)金流非常好的情況下，我們加快了市場(chǎng)布局速度，瘋狂開(kāi)店。

2015年春節(jié)過(guò)后，我們被打回原形，企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)很多門(mén)店出現(xiàn)了虧損，甚至難以經(jīng)營(yíng)下去。而后我們還稀里糊涂上了電信詐騙的當(dāng)，損失了180萬(wàn)?，F(xiàn)金流因此出現(xiàn)了大問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)非常敏感，很多員工開(kāi)始失去信心。大量的員工離開(kāi)我們，甚至在離開(kāi)前還不忘踩一腳。

可以說(shuō)，2015年我們公司面臨大量的困難，離倒閉只有一步之遙。為了改善現(xiàn)狀，我們決定動(dòng)手術(shù)，對(duì)自己開(kāi)刀。

第一刀

改變運(yùn)營(yíng)思維

我們2006年開(kāi)始運(yùn)營(yíng)茶飲品牌?？梢哉f(shuō)，我們?cè)谶@一行很有經(jīng)驗(yàn)，但是同時(shí)我們的運(yùn)作思維很可能還停留在那個(gè)時(shí)候。你不遇到挫折，你永遠(yuǎn)不知道你的盲點(diǎn)是什么。于是，我們走出去學(xué)習(xí)，并開(kāi)始反思自身的問(wèn)題。

花了將近3個(gè)月的時(shí)間，我們發(fā)現(xiàn)了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。

在傳統(tǒng)的運(yùn)作結(jié)構(gòu)上，我們通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)和噱頭，去吸引客戶(hù)上門(mén)，創(chuàng)造排隊(duì)的現(xiàn)場(chǎng)。良好的經(jīng)營(yíng)狀況，給企業(yè)帶來(lái)快速擴(kuò)張的現(xiàn)金能力?？偁I(yíng)收的提升，帶動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行不斷地循壞。因此，我們的門(mén)店越來(lái)越多，營(yíng)收越來(lái)越多。

但是，換一個(gè)角度來(lái)看。我們以開(kāi)店為系統(tǒng)起點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)快速的開(kāi)店容易使得人才斷層，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)。當(dāng)這些問(wèn)題不斷積累，就會(huì)使得營(yíng)業(yè)額下降，從而團(tuán)隊(duì)人心不穩(wěn)?？梢哉f(shuō)，這是一個(gè)惡性循壞。

這兩個(gè)循壞圖的關(guān)鍵點(diǎn)就是開(kāi)店。我們意識(shí)到開(kāi)店的節(jié)奏出現(xiàn)了問(wèn)題。于是，我們開(kāi)始調(diào)整系統(tǒng)，關(guān)閉一些盈利能力差、品質(zhì)不佳的門(mén)店。

我們關(guān)掉將近50%的店。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，我們剩下的50%的店比原來(lái)總營(yíng)收高出40%。這樣子，我們的利潤(rùn)就出來(lái)了。一年后，我們的整個(gè)系統(tǒng)就開(kāi)始變得健康起來(lái)。

當(dāng)我們的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，我們首先要做的是找到問(wèn)題的根節(jié)點(diǎn)。有的時(shí)候我們往往看不到問(wèn)題的根本。當(dāng)你門(mén)店虧損的時(shí)候，虧損的原因很有可能是你開(kāi)店過(guò)多。

第二刀

調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

第二步，我們開(kāi)始調(diào)整我們的組織架構(gòu)。其中的關(guān)鍵，就是附能給合作伙伴。

2014年之前，我們是比較傳統(tǒng)型的組織架構(gòu)圖--金字塔型。

有一次，員工遇到客訴問(wèn)題，一層層反映到總公司，總公司再一層層追問(wèn)下來(lái)。最后我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出現(xiàn)在了一個(gè)兼職生身上。他剛到公司2天，犯了一些錯(cuò)誤。后來(lái)他離職了。

因此，我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。金字塔型的結(jié)構(gòu)，永遠(yuǎn)是為上層的利益服務(wù)的。下層往往容易成為結(jié)構(gòu)當(dāng)中的炮灰和犧牲品。

于是，2015年，我們提出了一個(gè)倒金字塔的結(jié)構(gòu)。在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，老板是為人民服務(wù)，為每一個(gè)伙伴而生的。當(dāng)時(shí)我認(rèn)為雷鋒精神很值得提倡。但是真正運(yùn)作之后，問(wèn)題變得更嚴(yán)重。我開(kāi)始要處理所有的問(wèn)題。包括宿舍漏水、交通事故、獎(jiǎng)金分配、上下級(jí)相處不愉快......

大量的問(wèn)題反映到我這里來(lái)，我發(fā)現(xiàn)沒(méi)有辦法處理好所有的問(wèn)題。

2016年，我們重新調(diào)整了組織架構(gòu)。我們構(gòu)思了一個(gè)裂變式的結(jié)構(gòu)，將所有的結(jié)構(gòu)關(guān)系通通砍掉。以前運(yùn)營(yíng)部和財(cái)務(wù)部的責(zé)任分得很清楚，如今他們之間的功能互有交叉，彼此鏈接，成為扁平化的組織架構(gòu)。

而在這個(gè)結(jié)構(gòu)里，我的位置消失了。因此我們公司有人調(diào)侃，我成為了一個(gè)吉祥物?，F(xiàn)在我們的結(jié)構(gòu)是以職員為中心去協(xié)助伙伴，而再不是管理中心。

過(guò)去我們公司的機(jī)構(gòu)是“公司+員工”，未來(lái)將會(huì)是“平臺(tái)+個(gè)人”。

第三刀

改良門(mén)店菜單

動(dòng)完這兩刀以后，我們開(kāi)始做第三步的改善動(dòng)作，就是我們商業(yè)劇本，也就是簡(jiǎn)化菜單。

最早我們做茶飲店，就是滿足客人便宜、分量大、實(shí)惠的需求?，F(xiàn)在來(lái)看，這完全是錯(cuò)誤的。

如今的奶茶為什么可以賣(mài)得越來(lái)越貴？

其實(shí)這是跟星巴克學(xué)習(xí)。星巴克的成本結(jié)構(gòu)和我們茶飲店差不多，一杯的成本是2-4塊。但是星巴克可以賣(mài)到28、38，我卻賣(mài)3塊、5塊、7塊、15塊。

星巴克從來(lái)沒(méi)有說(shuō)我的咖啡有多好，因?yàn)槎瓤Х鹊娜硕贾佬前涂擞玫氖且话愕目Х榷?。事?shí)上，星巴克滿足的是社交以上的精神需求。因?yàn)檫^(guò)去我們滿足的是社交以下的功能需求，所以我們只能賣(mài)得很便宜。

最早我們的茶飲店做大而全，無(wú)論小到5歲還是大到60歲的都要滿足要求。像雜貨店一樣。這造成我們的菜單顯得非常臃腫。大家都知道，爆款產(chǎn)品一般能夠占據(jù)營(yíng)業(yè)額50%到70%的爆品，而其他產(chǎn)品只能占據(jù)30%-50%的營(yíng)業(yè)額。

2014年的時(shí)候，SKU有58只。這給我們的員工帶來(lái)了大量的問(wèn)題。試問(wèn)一下，哪一個(gè)新員工能夠在一個(gè)禮拜內(nèi)把這些全部學(xué)會(huì)起來(lái)，而且標(biāo)準(zhǔn)無(wú)誤。這是不大可能的。

因此，我們意識(shí)到，當(dāng)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜時(shí)，我們不僅會(huì)損失利潤(rùn)，還會(huì)影響品質(zhì)。而當(dāng)門(mén)店擴(kuò)張時(shí)，這種狀況會(huì)更加明顯。所以2015年的時(shí)候，我們SKU變成41只?？墒?015我們砍的時(shí)候，只是針對(duì)產(chǎn)品線減少一些賣(mài)得不好的產(chǎn)品，并沒(méi)有突出產(chǎn)品核心。

到了2016年，我們決定以茶為核心去發(fā)展。我們的主打產(chǎn)比拼是23號(hào)烏龍。為什么？因?yàn)槟躺w茶和水果茶已經(jīng)被人家玩透了。

有一句話講得好，與其更好，不如不同。因此我們開(kāi)始聚焦23號(hào)烏龍。23號(hào)烏龍，以前只是一只產(chǎn)品，占銷(xiāo)售額的2.5%。我們花了60%的資源將其打造成一個(gè)系列。上個(gè)月的報(bào)表顯示，23號(hào)烏龍已經(jīng)占到了營(yíng)業(yè)額的45%。

經(jīng)歷了這兩年的變化，我明白創(chuàng)業(yè)最可怕是老板沒(méi)有辦法發(fā)現(xiàn)真相。當(dāng)我們很努力工作的時(shí)候，往往容易忘記思考，從而導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)上出現(xiàn)困難。

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