經(jīng)過前幾年的試行、摸索與積淀，《木屋好餐廳》打造、評估、PK系統(tǒng)于2017年1月正式上線，為了讓結(jié)果更加客觀、公正，我們投入大量資源，邀請外部專業(yè)神秘顧調(diào)機構(gòu)開展客觀評估工作。在經(jīng)歷了大半年的“慘烈廝殺”，結(jié)果可謂幾家歡喜、幾家愁：有的終于等到機會脫穎而出、有的只能“無奈”墊底。

出乎意料的C

廣州東圃店可謂是深圳、廣州地區(qū)的“天價鋪王”，位置好、商圈好、形象好，各個條件都是最優(yōu)的，期待必然也是最高的，希望東圃能成為真正的好餐廳。但東圃店第二季度評估結(jié)果為卻為C級店。結(jié)果讓人無法接受，店里實際的經(jīng)營管理狀況令人堪憂！各項評價指標(biāo)都不合格、大量扣分，尤其顧客體驗項目，成為大家都“嫌棄”的木屋“坑爹”門店！

團隊“爛”： 店里的員工紀(jì)律散漫，想上崗就上崗，想休息就休息，請假也是隨意口頭說一句就不來了；而且店里還出了兩個“幫派”，休息也要一起休。許多員工認為獎金分配不合理，連新進來的員工都比老員工高，員工覺得不公平，導(dǎo)致對管理組意見很大。

顧客體驗“爛”： 店內(nèi)值班工作壓根都沒執(zhí)行、沒有檢查、沒有二次備貨、沒有巡視！這樣的值班情況怎么能保證我們的顧客體驗？沒有做二次備貨、沒有做設(shè)備檢查這兩者都會影響他們的出品速度和質(zhì)量，

管理“爛”： 管理轄區(qū)的督導(dǎo)也是剛從店長晉升上來的，自己并沒有完成角色的轉(zhuǎn)變，對于新角色也是一臉蒙逼，內(nèi)心也有所顧慮：一方面是不想自己一上來就給大家太多壓力，另外一方面是不想給別人感覺新官上任三把火，故意立威而有所為；沒有及時了解到門店的管理組情況、發(fā)現(xiàn)店管理組發(fā)生不和、爭執(zhí)、店內(nèi)分工不明確，店內(nèi)所有事情基本處于托管狀態(tài)。

經(jīng)營結(jié)果“爛”：那樣的“團隊”，那樣的顧客體驗，那樣的管理，結(jié)果可想而知！慢慢的！從140W，到130W，再到120W。

東圃店還有救嗎？怎么做才能摘掉“爛店”的帽子？

年輕、倔強、不服輸?shù)亩綄?dǎo)小梁決定誓死一搏，難道東圃就真的搞不好了嗎？

他調(diào)整了區(qū)域門店管理的重心，把時間與精力重點放在東圃店，最重要的是他決定自己親自帶東圃店、踏踏實實去做東圃的店長，背水一戰(zhàn)，挑戰(zhàn)“爛店”。

平時老隋還打趣說他做督導(dǎo)了以后胖了，他想著正好借此機會順便“減個肥”。想清楚了的小梁積極調(diào)整好心態(tài)，積極進行角色轉(zhuǎn)換、思維和行動迅速切換到“店長模式”，內(nèi)心渴望這次自己能和東圃店一起“重生”！

要想徹底改變，總要有個抓手！從哪里突破效果最好呢？

他盤點這半年東圃的機會點，再結(jié)合自己在做店經(jīng)理時積累的管理經(jīng)驗，要想搞好東圃，重造團隊是唯一的出路！

重建管理團隊、明確分工

東圃店的問題，有部分是“歷史遺留”的問題導(dǎo)致，不破不立！

重新組建管理組團隊，大膽啟用敢想、敢說、敢干、敢突破，有責(zé)任感、有沖勁、有創(chuàng)新精神的伙伴才適合做團隊帶頭人。選好人建立好新的管理組團隊，剩下的就是做好管理組工作的分工，明確告訴大家接下來要做什么事情？分別需要負責(zé)什么事、怎么去做？要做到什么結(jié)果、做好了會怎么樣，做到事事有人干、事事有人管、事事有人帶頭！

以身作則、身先士卒，重建管理組威信

東圃店兩層樓，其獨特的結(jié)構(gòu)導(dǎo)致門店出菜口十分狹小，在那里既要完成幾十個產(chǎn)品的分菜工作、又要完成出菜工作，出菜口嚴(yán)重堆菜。菜品傳送不及時，不但影響產(chǎn)品品質(zhì)，而且導(dǎo)致出品超時，間接導(dǎo)致顧客投訴！繁忙的出菜口成為東圃店里的“重災(zāi)區(qū)”，傳送崗位的伙伴必須“跑”地比其他店都快，才能保證顧客體驗。這么累的傳菜崗，在東圃店幾乎沒人愛干既要跑上跑下傳菜，又有更加快速的傳菜。

小梁想著，既然要干，就得挑最難的干，沒什么打不了的，豁出去了！

跟伙伴們一起并肩戰(zhàn)斗的感覺真好！為了做到快速的傳菜，別人都是一步一步上下樓梯傳菜時，他卻都是一步跨兩三個臺階來傳菜的，也是因為經(jīng)常大跨步上下臺階傳菜的緣故，去東圃店的第一個月僅一個月的時間里，他扯爛了三條質(zhì)量很好的褲子！（奶昔姐決定給你的三條褲子上報“工傷”，可好~~~）小梁，算個爺們！夠拼的！奶昔姐給你點贊！

他作為店長做到了帶頭作用還不行，前廳和后廚也一樣，要求前廳每天參與收檔而且還要在最累最臟的崗位，要求廚師長每天清潔一臺烤爐，與伙伴們一起清潔衛(wèi)生！

搞定團隊中 “有影響力的老油條”

小梁主動和“老油條”們真誠溝通，先客觀認同老伙伴對門店的付出和貢獻，再坦誠表露自己來做東圃店長的目的和想干的事，爭取老伙伴的支持。

1.他想和大家一起努力要把東圃店做成木屋的A級店，摘掉“坑爹”門店的罵名。

2.他想改變伙伴們的工作氛圍，讓大家開心、快樂地工作。

3.他想搞計件，讓大家多賺點錢。

讓伙伴快樂起來

通過了解，小梁發(fā)現(xiàn)東圃店都3個月都沒有組織過員工聚餐了。由于東圃店的經(jīng)營結(jié)果不好，又是C級門店，獎金寥寥無幾、少的可憐，也沒錢組織聚餐。

小梁覺得此時，尤其在東圃店最“困難”、士氣最低落的時候，更應(yīng)該激勵大家、鼓舞士氣，讓大家快樂起來，才能把工作干好。聚餐是比較好的凝聚團隊士氣的方式！店里沒錢，“我”自己墊錢，也得組織大家先把聚餐搞起來。于是，他在月度員工大會先跟伙伴們道歉，管理組沒有定期組織大家聚餐，是他自己的失職，然后公布：自掏腰包先墊付2000元，組織大家聚餐，讓伙伴們開心起來。

建立公平機制

7月份開始試行計件制，試行前先主動和每個伙伴溝通，就有幾個伙伴極力的反抗，這些就是團隊里的老鼠屎。

對于計件這個事情小梁非常堅決，寧缺毋濫，于是就讓這幾位伙伴辭職，通過實施計件制，想讓勤勞、奮斗、努力的東圃伙伴實現(xiàn)多勞多得！原來東圃店每個月的平均離職率高達20-30%，試行一個月后，竟然沒有一個人離職，效果出奇的好！伙伴們的平均工資增加了400元，并且間接改變了東圃店原來懶散的工作氛圍！大家及時反饋試行過程出現(xiàn)的問題，積極參與機制的完善與優(yōu)化。

最重要的是：員工開始相信管理組了，他們做到了對伙伴們承諾！ 

讓伙伴學(xué)到東西、有發(fā)展

到店里后發(fā)現(xiàn)：店里有三個儲干和5個組長，很可惜的是都“沒事干”，都沒有學(xué)習(xí)、鍛煉和施展能力的地方，有的甚至來了一年了，連值班還不會。

偶然機會發(fā)現(xiàn)：個別有想法的伙伴因得不到學(xué)習(xí)和發(fā)展，偷偷請假出去找工作。于是，小梁重抓店里的各項培訓(xùn)工作，小到基層伙伴的基礎(chǔ)帶訓(xùn)，大到管理組的各項管理培訓(xùn)。通過三個月的共同努力，東圃店的伙伴們學(xué)到的很多，并且培養(yǎng)出了一名店長、兩名前廳主管和一名廚師長，大家臉上露出了滿意的笑容！

提升顧客體驗

有了良好的團隊、接下來就是提升顧客體驗，而首先就要解決硬件的問題：

1.東圃二樓是戶外的、夏天來說非常炎熱、不到晚上7點顧客都不愿意坐、增加噴霧風(fēng)扇、增加制冰機、只要顧客坐二樓就免費提供冰水。

2.小梁自己值班，帶著大家一起認認真真、踏踏實實的做好值班工作、把之前的形式化值班落實到工作當(dāng)中去、但是發(fā)現(xiàn)店里廚房運作方式是有問題的：中餐、涼菜、海鮮共用一臺打印機、員工壓根無法做到一單一配、茄子爐與出單打印機距離較遠員工就索性不配單了、這樣不行、我們必須進行調(diào)整增加打印機和調(diào)整打印機位置。

3.席位進行調(diào)整：東圃1樓席位占比只有20%，也就是我們每天要傳80%的菜上二樓、但是一樓都是4人桌、而東圃二人用餐顧客占比達到40%，于是將4人桌放到二樓、一樓全部調(diào)整為2人桌、而且兩人卓翻臺還會快很多、這樣可以減輕他們傳送的工作量。

其次是軟件的問題：

去到店里發(fā)現(xiàn)店大顧客少的問題：中午打烊了顧客來了就理所當(dāng)然的拒絕客人！完全沒有重客意識，周末從來不接待訂臺等。于是制定了店內(nèi)紅線：

1.不管因為什么原因不能接待顧客的一律贈送一張優(yōu)惠券給顧客（讓顧客下次消費）。

2.樓面凡是被顧客投訴的當(dāng)月獎金扣除。

3.廚房不合格的菜品出品的當(dāng)月獎金扣除。

隨著第三季度《木屋好餐廳》的結(jié)果公布，東圃店終于揚眉吐氣，成功蛻變，以位列公司第二名的好成績摘得A級門店榮譽稱號！

小梁說：“取得A級門店的成果是我們店里全體伙伴的努力！在這里感謝你們！

在這90天里、再次回爐也有了不一樣的收獲、我們不要單想著現(xiàn)在的勝利！我們還要想著怎么保持、怎么持續(xù)、怎么連勝！”

小梁最后的感悟是：認認真真、踏踏實實、腳踏實地的去門店帶著管理組一起去做好每一件小事！

本文來源：木屋燒烤，由餐飲界整編報道，轉(zhuǎn)載請注明來源！