餐飲服務(wù)升級正當(dāng)時,服務(wù)模型、員工管理模式的正確打開方式是?專欄

筷玩思維 / 焦逸夢 / 2017-12-25 11:10:00
前不久,阿里推出的未來智能餐廳一度霸屏朋友圈,網(wǎng)友有兩個普遍的反應(yīng):一個是為智能餐廳呈現(xiàn)出的WOW的體驗而驚呼,另一個則是為即將要被淘汰的服務(wù)而擔(dān)憂。

前不久,阿里推出的未來智能餐廳一度霸屏朋友圈,網(wǎng)友有兩個普遍的反應(yīng):一個是為智能餐廳呈現(xiàn)出的WOW的體驗而驚呼,另一個則是為即將要被淘汰的服務(wù)而擔(dān)憂。

那么,服務(wù)真的會被淘汰嗎?答案是NO。

有人預(yù)測,在未來的餐飲業(yè)中,服務(wù)將會出現(xiàn)兩級分化。

一種是有服務(wù),個性化服務(wù)將越來越明顯,像海底撈一樣的服務(wù)會更加深入、規(guī)范,私人定制的個性化服務(wù),也會逐步顯現(xiàn)威力。

一種是無服務(wù),顧客參與度會越來越高,這種理念的核心是用與顧客的高度互動代替服務(wù),比如,顧客可以自己參與做菜、端菜、洗碗,這種服務(wù)屬于無服務(wù)中的有服務(wù)。

筷玩思維認(rèn)為,在過度強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化的今天,服務(wù)反倒成了稀缺資源,而越稀缺的東西往往越有價值,不管是有服務(wù)還是顧客高參與感的無服務(wù),最終的目的都是為了提升顧客體驗,就目前來說,有人的服務(wù)仍是主流,餐飲的服務(wù)升級正當(dāng)時,與之匹配的服務(wù)模型、員工管理模式都需要被打磨。

先把人研究透了,再研究產(chǎn)品,從市場規(guī)律看服務(wù)升級  

北京宴董事長楊秀龍說過一句話:“這個時代要研究人,不要研究產(chǎn)品,單單研究產(chǎn)品是沒用的,要先把人研究透了,再反過來研究產(chǎn)品,這就是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革最基本的含義?!?

筷玩思維認(rèn)為,這個時代,產(chǎn)品的更新迭代速度加快,市場變幻風(fēng)云莫測,產(chǎn)品的研究必不可少,餐企如果在服務(wù)上有自己的特色和核心記憶點,品牌的競爭力勢必會增強。

餐飲服務(wù)升級正當(dāng)時,服務(wù)模型、員工管理模式的正確打開方式是?

不同的市場階段對應(yīng)不同的服務(wù)狀態(tài),這是由市場規(guī)律和時代趨勢決定的。

第一個階段是賣方市場的階段,這個階段的服務(wù),我們稱之為冷淡型服務(wù),這個階段是沒有任何服務(wù)可言的,任何行業(yè)都是如此。

下雨天買傘,只要有賣傘的,錢不是問題,態(tài)度也不是問題,前提是賣給你傘;你賣餃子,一個人已經(jīng)三天沒吃飯了,多少錢、多差的態(tài)度他都買,因為他要用餃子充饑。

商家在這個階段日子過得很滋潤,因為在賣方市場,商家占據(jù)絕對的主動權(quán),這個階段商家即便板著個臉,甚至產(chǎn)品沒有任何亮點,顧客也會絡(luò)繹不絕。在這種情況下,商家還有必要去大動干戈做服務(wù)嗎?沒有。

第二個階段是產(chǎn)品階段,這個階段的服務(wù),我們稱之為生產(chǎn)型服務(wù),生產(chǎn)型服務(wù)根本不需要考慮市場,只要研究產(chǎn)品就可以了。

以麥當(dāng)勞、肯德基為代表的洋快餐在進(jìn)入中國大陸后,帶來的是自助取餐的模式,在這個過程中,基本沒有服務(wù)的產(chǎn)生,它更像一種零售。

但現(xiàn)在,麥當(dāng)勞增加了送餐到桌的服務(wù),肯德基也開始增加輕食店和Bistro小館的業(yè)態(tài),生產(chǎn)型服務(wù)的領(lǐng)軍餐企都開始變了,生產(chǎn)型服務(wù)還有存在價值嗎?

第三個階段是服務(wù)意識崛起的階段,這個階段的服務(wù),我們稱之為友好型服務(wù),它的特點是想給顧客服務(wù)好,但不知道該怎么做,這是大部分中國餐企目前所處的狀態(tài)。

第四個階段是服務(wù)模式成熟的階段,這個階段的服務(wù),我們稱之為優(yōu)質(zhì)服務(wù),它的特點是服務(wù)精細(xì)化,比如,要把客群分類,老人、小孩、單身族分別該怎么對待,早來的、晚走的、喝醉酒的分別該怎么對待,都有精細(xì)的解決方案。

第五個階段是服務(wù)模式創(chuàng)新的階段,這個階段的服務(wù),我們稱之為個性化服務(wù),這種服務(wù)不排斥前面的服務(wù),但是在這些基礎(chǔ)上,會配備一些私人定制的服務(wù)。

餐飲服務(wù)升級正當(dāng)時,服務(wù)模型、員工管理模式的正確打開方式是?

筷玩思維認(rèn)為,不少餐企的產(chǎn)品、營銷、裝修都到達(dá)了一個很高的高度,但服務(wù)還處于最原始的階段,當(dāng)我們談?wù)摬推蟮姆?wù)時,視角不應(yīng)僅僅停留在服務(wù)員的素質(zhì)這種局部的問題上,應(yīng)該思考的是自己的餐企是否有一套完整的服務(wù)體系,服務(wù)升級正當(dāng)時。

社交媒體時代要用服務(wù)出奇致勝,服務(wù)成為顧客新的記憶點

現(xiàn)在是社交媒體的時代,當(dāng)顧客到餐廳吃飯,吃完飯回到家里后,不發(fā)朋友圈、不給朋友去炫、不給太太說好話,這個餐廳基本上三個月就會消失。

也就是說,餐廳必須要給顧客一個拍照、推薦的理由,要形成自己的亮點。服務(wù)也是如此,餐企一旦要做服務(wù),就要做出不同、做出亮點,接下來,筷玩思維將列舉3種較為成功的服務(wù)模式,供各位餐飲老板參考。

1)、極致服務(wù):海底撈  

海底撈的服務(wù)有許多叫法,比如保姆式服務(wù)、伺候式服務(wù)、變態(tài)式服務(wù),雖然叫法不同,但最終指向只有一個,即無比精細(xì)的服務(wù)。

比如一個人吃火鍋,服務(wù)員會在客人對面放一個大玩偶;有客人提出我能把沒吃完的西瓜帶走嗎?服務(wù)員說,不可以,但是你可以帶走一整個……

在海底撈,精細(xì)化的服務(wù)從排隊開始,排隊等候區(qū)會提供免費水果、小吃、雜志等服務(wù);點餐時,服務(wù)員會送上圍裙和熱毛巾,會給長發(fā)女士送上發(fā)夾,給戴眼鏡的顧客送上眼鏡布;就餐時,會有專門的服務(wù)員隨時待命,無需提醒就添水加料;甚至在衛(wèi)生間門口都會配備專門的服務(wù)員,為顧客開門,當(dāng)顧客進(jìn)門時,不時提醒顧客小心。

餐飲服務(wù)升級正當(dāng)時,服務(wù)模型、員工管理模式的正確打開方式是?

2)、個性化服務(wù):北京宴  

個性化服務(wù)就是在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化基礎(chǔ)之上的親情化和定制化的服務(wù)。

以北京宴為例,北京宴的亮點是做宴會私人定制。

舉個例子:有位顧客的媽媽過80大壽,地點安排在北京宴101房間,但工作人員在發(fā)信息的時候沒有發(fā)101這個序號,將酒店精心布置后,把信息改成了北京宴南山廳,寓意壽比南山。

老太太過生日的時候,北京宴為其煮了一碗長壽面,面煮完端上桌,服務(wù)員開始講話,今天是您的生日,您嘗一嘗這碗長壽面,有沒有似曾相識的味道。

老太太吃完后很驚訝,說這就是自己當(dāng)年給兒子煮的面,廚師沒有講話,把口罩摘了下來,老太太一看這個廚師竟是自己的兒子,就在這時,背景音樂里響起了燭光里的媽媽,老太太開始抹眼淚。

我們來思考一下,餐飲業(yè)賣的僅僅是飯菜嗎?不是,餐飲業(yè)賣的不僅僅是飯,而是通過吃飯來表達(dá)人與人之間的情感,中國人吃飯從來不叫吃飯,叫飯局,要理解局的意義。

北京宴有一種理念:抓住了顧客的心,他的錢根本不是問題,抓不住他的心,你要錢是不可能的。

3)、專家型服務(wù):巴奴  

一些餐廳的服務(wù)人員不僅通曉基本的服務(wù)之道,而且還是“專家”,不僅能為客人提供周到的服務(wù),還擔(dān)當(dāng)了知識傳播者的角色,讓消費者在用餐后增長見識。

巴奴毛肚火鍋的每個員工先是毛肚火鍋專家,才是崗位專家。

一個顧客一次夾了好幾片毛肚丟進(jìn)鍋里,服務(wù)員會立馬上前提醒,“咱家的毛肚要用筷子夾著,一次涮一片,口感才脆嫩”;鮮腦花剛下去沒多久,一位顧客就準(zhǔn)備撈起來吃,服務(wù)員一邊喊著“?!保贿叡葎澇隹崴茒W特曼的暫停姿勢,一下子逗樂了滿桌人,顧客都抬起頭,聽專家講鮮腦花的正確吃法。

據(jù)統(tǒng)計,爭取一個新客戶所花費的成本是維護(hù)一個老客戶成本的5倍,筷玩思維認(rèn)為,服務(wù)恰恰是提高復(fù)購率的重要因素,不是每個餐企都能像海底撈一樣把服務(wù)做成自己的核心競爭力和壁壘,但優(yōu)質(zhì)用心的服務(wù)一定會幫助企業(yè)積累口碑,從而提高營業(yè)額。

要想員工把顧客服務(wù)好,先得把員工管理好

西貝曾經(jīng)推出了開10萬+店的構(gòu)想,其中一種重要的實現(xiàn)方式就是充分調(diào)動員工的積極性,讓員工擔(dān)當(dāng)開店的重任。

其實,餐飲發(fā)展到現(xiàn)在,越來越多的餐飲企業(yè)意識到員工才是企業(yè)最大的財富,把員工管理好,員工才會去把顧客服務(wù)好,企業(yè)才能蒸蒸日上。

有的時候,不是服務(wù)員不想把顧客服務(wù)好,是手里沒有服務(wù)的權(quán)力。比如,服務(wù)員發(fā)現(xiàn)一個顧客在不停地咳嗽,想送他一碗雪梨湯,但廚師長不配合,她就只好作罷。

餐飲服務(wù)升級正當(dāng)時,服務(wù)模型、員工管理模式的正確打開方式是?

北京宴設(shè)計了一種倒金字塔式的管理模式來解決這個問題。

這種模式的原則是:在服務(wù)上,誰最靠近顧客,誰的指揮權(quán)就最大,全體員工絕不允許對顧客說“不”。

因為一線員工直接接觸顧客,是最了解顧客需求的,因此,他/她反倒可以指揮前廳部、服務(wù)部、廚師和管理部,總經(jīng)理倒成了整個餐廳最大的店小二。

但這樣的模式,不會造成餐廳混亂嗎?比如,一線員工對二線員工濫用權(quán)力,管理層無視員工的困難。

對此,北京宴設(shè)計了一種雙向評估的模式:上級評估下級,下級也評估上級;一線評估二線,全員評估職能部門,部門經(jīng)理相互評估,這些得分最終會體現(xiàn)到績效獎金上,有獎有懲,公開透明。

“我也是從打工過來的,我知道工資對一個家庭的重要性,所有我不能輕易處罰員工。但各項規(guī)定的執(zhí)行又不能‘有恃無恐’,所以設(shè)置了一個復(fù)活機制。”北京宴董事長楊秀龍稱。

所謂的復(fù)活機制是指捐款復(fù)活制,目的是讓那些評分不及格的員工,有改過自新的機會。

如果員工三周之內(nèi)沒有再被扣罰,捐款將會返還;如果三周之內(nèi)再有扣罰,捐款將會被收入到活動基金中,以改善員工生活。

除此之外,北京宴始終堅持的一件事是:開展每周一的企業(yè)文化大課,楊秀龍四年來一直堅持出勤,他稱“要日日月月年年的將服務(wù)理念植入到員工的腦海中,不斷鞭策他們”。

北京宴屬于高端餐飲,向一線員工下放權(quán)力的模式企業(yè)負(fù)擔(dān)得起,但對大眾餐飲就未必適用,下面將以令狐沖窯烤活魚為例,探討員工的管理模式。

令狐沖窯烤活魚通過股權(quán)入股和騷包模式穩(wěn)定了員工的心,首先,令狐沖有200多名員工參與到了門店的投資,員工同時也是老板,這種方式實現(xiàn)了人才穩(wěn)定;其次,令狐沖還創(chuàng)造了餐秀表演,讓自己的員工上,通過各種風(fēng)格的Cosplay把一餐飯變成一場Show,員工的熱情也得到了保證。

筷玩思維認(rèn)為,顧客對服務(wù)的重視度日益提高,餐飲的人員流動性大是行業(yè)普遍問題,通過股權(quán)激勵、創(chuàng)新性的企業(yè)文化滲透等方式穩(wěn)定員工的心,才能讓員工發(fā)自內(nèi)心地為顧客服務(wù),由此形成良性循環(huán),進(jìn)而帶給餐廳更多收益。

結(jié)語

記者瀏覽大眾點評發(fā)現(xiàn),在眾多衡量餐廳的標(biāo)準(zhǔn)如菜品、環(huán)境、服務(wù)中,服務(wù)是一種商家似乎不太注意但顧客從來不會忘記的存在,也就是說,服務(wù)還處于一種盲點的狀態(tài),從這個意義上來說,誰把服務(wù)做好了,誰就有了更強的市場比較優(yōu)勢。

對餐企來說,要打造讓顧客滿意的服務(wù)是一件系統(tǒng)的事兒,需要打磨服務(wù)體系和員工管理的模式,這個過程必定不會輕松,但服務(wù)模型一旦被打磨出來,將是餐企從產(chǎn)品力向系統(tǒng)力、品牌力進(jìn)化的重要支撐。

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