宅食送CEO穆楊:堅(jiān)持把外賣標(biāo)準(zhǔn)化做成高效的體系專欄
宅食送創(chuàng)始&CEO穆楊
“一個(gè)好產(chǎn)品不是壁壘,一個(gè)能夠不斷做出適銷產(chǎn)品并快速應(yīng)用的研發(fā)體系才是壁壘;一個(gè)漂亮包裝也不是壁壘,一個(gè)能夠不斷做出實(shí)用且能夠控制成本的包裝的供應(yīng)鏈體系才是壁壘;高利潤率更不是壁壘,一個(gè)能使各環(huán)節(jié)高效運(yùn)行,節(jié)省人力物力的運(yùn)行體系才是壁壘。所以對于外賣來講,建立高效的體系,提升整體效率才能使你一路走好。”
正如優(yōu)糧生活的聯(lián)合創(chuàng)始人閆寒以上所說的那樣,我想這也是宅食CEO穆楊,堅(jiān)持把外賣標(biāo)準(zhǔn)化做成高效體系的重要原因之一吧。
宅食送是一個(gè)踐行名廚美食外賣的垂直外賣O2O品牌.主張簽約名廚及美食家,在線上開設(shè)餐廳,在線下建設(shè)合法合規(guī)的外賣廚房,用戶只需線上下單,即可享受到高品質(zhì)的外賣。
2015年10月份,宅食送宣布完成天使輪1500萬元人民幣融資,由網(wǎng)信集團(tuán)旗下網(wǎng)信資本領(lǐng)投,部分獨(dú)立投資人跟投,融資后估值達(dá)到1億。
隨著外賣行業(yè)競爭不斷加劇,外賣的發(fā)展看起來熱火朝天,其實(shí)做外賣的水平參差不齊。一向堅(jiān)持走重模式的穆楊希望用高效的外賣標(biāo)準(zhǔn)化體系來建壁壘。
強(qiáng)調(diào)口味,做適合自己的標(biāo)準(zhǔn)化
對于建設(shè)外賣的標(biāo)準(zhǔn)化體系,穆楊表示說,高效的外賣體系,一定要做到產(chǎn)品、設(shè)備、流程、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化,才能做到人員、供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化,達(dá)到高效運(yùn)營。
他闡釋的標(biāo)準(zhǔn)化并不等同于食品工業(yè)化,出品前的食材是不是部分進(jìn)行在店現(xiàn)制,對口味的影響占了很大一部分。比如711類超市或大多輕外賣如前不久曝光的百度生態(tài)廚房有賣蓋澆飯的,大都是速凍料理包,在店微波加熱就OK,味道肯定好不到哪去,消費(fèi)者一吃便知;但是如果把傳統(tǒng)的中餐炒菜與標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合,把調(diào)料進(jìn)行按照每一份的份量進(jìn)行事先標(biāo)準(zhǔn)化符合料包準(zhǔn)備,對設(shè)備使用流程和制作過程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,既能保證味道,又能減少人工成本。
“在標(biāo)準(zhǔn)化原則之下,宅食送堅(jiān)持對半成品食材進(jìn)行現(xiàn)炒加工,盡量保持原有的炒菜味道。做了那么久的中央廚房,我們核心的優(yōu)勢還是在后端工藝,我們可以做其他外賣同行的菜品,外賣店不一定做得來我們的菜品,因?yàn)槲覀兒灱s了很多的名廚做研發(fā),相比而言后端的生產(chǎn)研發(fā)優(yōu)勢不言自明。”
堂食與外賣的選擇,標(biāo)準(zhǔn)化下應(yīng)區(qū)別對待
再說到堂食和外賣的關(guān)系時(shí)候,穆楊表示,堂食說實(shí)話做的更多偏重后端餐飲,跟純外賣是兩種不同的體系和玩法。堂食的重要性對于線下店是比較重要的,直接關(guān)系到用戶的體驗(yàn)。拿宅食送酒仙橋店來說,近兩個(gè)月的外賣平臺的外賣營業(yè)額高點(diǎn)是一天一萬元,客單價(jià)20元以上;自有微信平臺一天1.5萬,客單價(jià)40元,兩個(gè)平臺的用戶根本不是一類群體。在外賣和堂食單量雙高的情況下,高外賣單量對后廚產(chǎn)能壓力、出品速度、品質(zhì)控制等帶來了挑戰(zhàn),進(jìn)而又對于顧客堂食的體驗(yàn)造成下降,這樣外賣和堂食就產(chǎn)生了沖突。想同時(shí)兼顧外賣與堂食的門店,建議從一開始就做好廚房設(shè)計(jì),或者進(jìn)行分割,比如說深圳的云味館,在某商場一樓門店是是專門經(jīng)營堂食的,同時(shí)利用租下的5樓小門面做外賣。
輕模式外賣站從狹義上來理解就是小堂食加上外賣廚房,有容易快速覆蓋、規(guī)?;膬?yōu)點(diǎn),需要的核心能力是類似于淘寶的運(yùn)營能力,倉庫在哪里不重要,重要的是店鋪的排名和用戶的體驗(yàn)。關(guān)于外賣站的人員配置,宅食送的規(guī)劃采用3-4人的后廚人員,3人左右的外賣自配送人員。
外賣還是堂食,是根據(jù)某個(gè)區(qū)域的人群特征和消費(fèi)能力來做決定的,宅食送在中關(guān)村去做外賣站,在酒仙橋做大的堂食門店。
綜合工時(shí)制,讓人工成本減少30%
純外賣的模式核心競爭力在于成本,在人員任用方面,他們的用工年齡多在20-30歲左右,年齡稍大點(diǎn)的也基本是附近的居民,也就是想找個(gè)穩(wěn)定的工作,反正在家閑著也是閑著,在宅食送上班也比較穩(wěn)定。
宅食送微信訂餐的配送全部由自己的全職員工配送,自配送基本保證40分鐘內(nèi),而絕大多數(shù)配送可以控制在30分鐘以內(nèi)送達(dá),對于提升用戶體驗(yàn),效果立竿見影。
每個(gè)店的基本配置是2-3個(gè)人,采用綜合工時(shí)制。員工在早上的時(shí)候協(xié)助開店,在中午的時(shí)候就去送餐,一個(gè)月上夠了多少個(gè)工時(shí),就按多少工時(shí)結(jié)算,加班有加班費(fèi),多勞多得。而員工每天的工作排布,都是由各個(gè)店長進(jìn)行提前規(guī)劃發(fā)布,合理地安排,盡力做到標(biāo)準(zhǔn)化的流程。
剛開始宅食送的人員配置體系,是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑,收銀就是收銀,前廳服務(wù)就是前廳服務(wù),外賣員就是外賣員,經(jīng)過合理的優(yōu)化之后,一個(gè)店面的人工成本可以減少30%的成本支出,總體計(jì)算下來每月可以減少幾萬塊錢的支出。
多渠道營銷,服務(wù)好用戶是最終目的
按照穆楊所規(guī)劃的那樣,在前端后端都基本標(biāo)準(zhǔn)化以后,接下來就是要做好你的外賣核心用戶。
至于渠道,不論是自己的微信訂餐渠道還是外賣平臺的渠道,互利共贏是合作的前提。
提到為什么入駐平臺,他說,平臺已經(jīng)占據(jù)了主要的外賣流量入口,發(fā)展趨于理性化,還有品牌曝光作用,做好精細(xì)化成本核算后對自己而言也沒什么損失。
你的用戶可能在平臺上,也可能在你自己的渠道里,具體合作與否,怎么操作就要看每個(gè)商家自己的思考了。
標(biāo)準(zhǔn)化體系建立的目的一定是提高整體的運(yùn)營效率,優(yōu)化外賣成本的結(jié)構(gòu),從而提高行業(yè)準(zhǔn)入門檻,提升自身的競爭力。不過這次高效體系的建立,對宅食送CEO穆楊是個(gè)很大的考驗(yàn),讓我們拭目以待。
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