1月10日晚，西少爺CEO孟兵在微信朋友圈發(fā)了一篇名為《從快到好，我們還有更多的路要走》的文章，在沒有任何媒體監(jiān)督的情況下，以“自曝家丑”方式還原了1月9日西少爺五道口店發(fā)生的一起食品安全事件。

事故經(jīng)過是這樣，一名員工違規(guī)使用了從扒爐流入儲油槽內(nèi)的食用油再次烤饃。內(nèi)部員工發(fā)現(xiàn)后馬上告知了正在店內(nèi)就餐的顧客，引發(fā)了質(zhì)疑與恐慌。

當(dāng)然，孟兵的處理非常得體，將值班經(jīng)理和店長停職;將食用油送檢;為顧客義務(wù)體檢;封存當(dāng)天所有烤饃。再加上坦誠相告、言辭懇切的微信長文，成功把危機(jī)公關(guān)轉(zhuǎn)化成了品牌宣傳。

雖然傍著“互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌”的名號出道，也很擅長營銷、公關(guān)等互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)配能力。但與黃太吉、雕爺牛腩不同，西少爺一直顯得“另類”，聯(lián)合創(chuàng)始人袁澤陸屢屢對外聲稱“互聯(lián)網(wǎng)是一種底層工具”、“餐飲才是本質(zhì)”的“傳統(tǒng)”理念。

如果確實(shí)是員工操作不當(dāng)引起的安全事故，這次危機(jī)公關(guān)的確透露出了一種成熟企業(yè)家、餐飲人的老練和智慧。

但也有另一種聲音：不能做出“產(chǎn)品口碑”，故事講得再動聽也不能救命：口感的回歸，才是最無法替代的資本。

原來，西少爺最初的經(jīng)營模式和這種腳踏實(shí)地做餐飲的態(tài)度頗受業(yè)內(nèi)好評，但眼尖的人發(fā)現(xiàn)，西少爺?shù)哪Ｊ綕u漸變了，東西也不好吃了，甚至開始有人質(zhì)疑袁澤陸所言“7天養(yǎng)店周期”、“單店盈利”的神話是否真實(shí)……

西少爺本是個(gè)不可多得的好項(xiàng)目，但很可惜的是，它的經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型卻背棄了肉夾饃的最佳模式。而且，在打磨好模式、產(chǎn)品線、供應(yīng)鏈之前，過早與資本共舞，恐怕終將會落得被資本蹂躪的下場。

偽命題：迅速拓店計(jì)劃下的“單店盈利”宣言

2016年末，西少爺B輪融資1150萬美元，創(chuàng)下年內(nèi)餐飲業(yè)融資額之最。孟兵再次對外宣稱15家門店均已實(shí)現(xiàn)單店盈利。

所謂“單店盈利”實(shí)則很可能是一個(gè)話術(shù)游戲，刨去總公司的管理、運(yùn)營成本，每家單店的財(cái)務(wù)報(bào)表看起來，確實(shí)有可能“盈利”的。

餐飲業(yè)的復(fù)制是永恒的難題。規(guī)模的成本優(yōu)勢、品牌溢價(jià)，都淹沒在迅速上升的管理費(fèi)用中。否則，一直被業(yè)界歌頌的麥肯模式的成功就太廉價(jià)了。

業(yè)界人士常說“規(guī)模優(yōu)勢在餐飲業(yè)就是個(gè)羅生門”、“規(guī)模越大利越薄”，原因不外乎以下兩點(diǎn)：

1)、餐廳管理者的角色非常復(fù)雜，需要極強(qiáng)的責(zé)任心和多種專業(yè)的能力才能勝任，很多時(shí)候非老板自己不可，這就導(dǎo)致餐廳的“代理成本”極高。

所謂代理成本，是指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴(yán)密的契約關(guān)系和對代理人的嚴(yán)格監(jiān)督來限制其行為，而這需要付出代價(jià)。

2)、一旦開店數(shù)量多了，就必須得配置科層制的管理結(jié)構(gòu)，衍生出供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等職能部門，同時(shí)還要配制行政管理團(tuán)隊(duì)(區(qū)域經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理和督導(dǎo))，整體的監(jiān)督和行政管理成本極高。

尤其在許下5年內(nèi)開10000家店宏愿的背景下，西少爺品牌整體實(shí)現(xiàn)盈利，本就顯得不切實(shí)際?！皢蔚暧钡恼f法，更像是一種折中、穩(wěn)妥的語言游戲。

但餐飲是要賺錢的，即使實(shí)現(xiàn)所謂的“單店盈利”，不能賺到錢依然毫無意義。

本來，西少爺是有可能打破“餐飲規(guī)?；_生門”的，只要它堅(jiān)持住最開始宇宙中心店的邏輯，其坪效超過麥當(dāng)勞、肯德基數(shù)倍毫無問題，甚至有可能趕超蘋果的線下門店。

但卻由于急于求成，拋棄了最初的、也是最具有殺傷力的模式。

肉夾饃有萬店基因，但西少爺模式?jīng)]有

西少爺剛開業(yè)時(shí)，很多IT圈的人已被《我為什么要辭職去賣肉夾饃》刷的很饞了。長長的隊(duì)伍不乏排了半個(gè)小時(shí)的顧客。初期，大眾點(diǎn)評上顧客對西少爺產(chǎn)品的評價(jià)也以正面為主，“饃很脆、超贊，但肉有些不太爛。”

那時(shí)候，西少爺?shù)牡昝媸堑湫偷穆愤厰?。不過十平米的攤位，四、五款產(chǎn)品，兩三個(gè)員工，構(gòu)成了西少爺?shù)牡谝患业辍?/span>

這也是肉夾饃的最具破壞力的模式：外帶，顧客拿著饃喝著汽水，走到哪，屁股坐下就是他的餐位。

吃肉夾饃，講究的是，我站著看你剁肉、夾饃，饞的直吞口水。饃拿到手里面，咬一口肉末粘在臉上、滲出的油一不留心就流到手上。

堂食反倒是種累贅。

孟兵說，想開10000家店。首先他選對了賽道，肉夾饃這個(gè)恐怖的品類絕對可以，即使是現(xiàn)在，全國的肉夾饃攤販加起來恐怕十萬家都不止。

然而自從西少爺遇到今日資本“投資女王”徐新之后，就開始“登堂入室”了，店越來越大、租金越來越貴，宇宙中心店喬遷的新門店和潘石屹手下的旺鋪，租金據(jù)傳已然是天價(jià)。

筷玩思維記者后來也曾到幾家店中探店。烤饃、剁肉，都隱藏到后廚;點(diǎn)餐、出餐采取了肯德基模式;產(chǎn)品線增多了，胡辣湯、酸辣粉、羊雜湯，且均為復(fù)熱品。

上新品，若是為了測試什么產(chǎn)品和肉夾饃更搭，然后精簡產(chǎn)品線是可以的。但如果是為了豐富產(chǎn)品線而豐富產(chǎn)品線，短期內(nèi)供應(yīng)鏈和產(chǎn)品品控很可能失靈。事實(shí)也是如此，不少顧客都抱怨“饃變難吃了”、“胡辣湯糊嗓子”。

租金、人效、坪效乃至供應(yīng)鏈，資金統(tǒng)統(tǒng)上漲，加上未來加速拓店時(shí)迅速攀升的管理成本，即使是所謂“單店盈利”或許都難以保障。以西少爺現(xiàn)在的模式，恐怕開100家店都很困難。

而本來最具殺傷力、最能搶占用戶心智的模式，反倒被無情拋棄，不禁讓人惋惜。

關(guān)于西少爺與資本熱鬧聯(lián)姻的冷思考

無從得知，“5年開10000家店”的宣言究竟是孟兵自己的野心和自信，還是說給弘毅資本、今日資本聽的。

但毫無疑問，西少爺已被資本脅持住了。漫天飛舞的融資發(fā)布消息，都是資本的需求。

據(jù)某接近弘毅資本的知情人士告訴筷玩記者，實(shí)際上弘毅與西少爺已經(jīng)簽訂了對賭協(xié)議。雖然弘毅投資董事總經(jīng)理王小龍表示，對于西少爺，他們“不對賭，不回購”。

若真的不對賭，無論對西少爺還是食客來說，都是件好事，西少爺有了更多時(shí)間試錯(cuò);食客能夠品嘗到更低價(jià)美味的產(chǎn)品。

但資本方不是慈善機(jī)構(gòu)，如果真的不對賭、不回購，哪怕萬一項(xiàng)目不成功或是繼續(xù)投入更多資金卻難以收回，數(shù)千萬的真金白銀打了水漂?！扒閼选笔峭顿Y的大忌，無論弘毅還是今日資本都深諳此理，而退出的最佳方式，恐怕就是上市了。

雖然細(xì)節(jié)不明，但該知情人士稱：“弘毅資本一開始就抱著5年內(nèi)把西少爺推上市，然后套現(xiàn)走人的打算進(jìn)來的?！?/span>

這么好的一個(gè)項(xiàng)目，如果最終被資本蹂躪了，很難說不可惜。

資本的需求、西少爺?shù)慕?jīng)營需求、顧客對肉夾饃的需求，南轅北轍。

肉夾饃的萬店基因毋庸置疑，但一個(gè)品牌經(jīng)營10家店是連鎖店、100家店就是連鎖企業(yè)、1000家店一般又是多品牌戰(zhàn)略。

可以窺見，隨著規(guī)模擴(kuò)大，連鎖對餐飲企業(yè)就成了完全不同的概念，不同階段需要完全不同的系統(tǒng)進(jìn)行支撐，很多時(shí)候不是光靠錢就能解決的。

如黃記煌暗度陳倉、韜光養(yǎng)晦10年，一旦與資本聯(lián)姻，也會面臨品牌失控的危機(jī)，如果光靠一個(gè)品類和不同的思維方式，餐企就能輕易與資本共舞，那么餐企上市就稱不上是個(gè)難題了。

與黃太吉相比，西少爺前期穩(wěn)重厚實(shí)的經(jīng)營風(fēng)格難能可貴，可以說是近兩年互聯(lián)網(wǎng)餐飲品牌中基本功最扎實(shí)的企業(yè)。黃太吉大勢已去，究其根本，就是在沒有探索出明確盈利模式、打磨出最優(yōu)產(chǎn)品力、研究好經(jīng)營模型就貿(mào)然走上了擴(kuò)張之路。

在這個(gè)意義上，如今的西少爺，正在步上其曾極度懷疑的黃太吉的后塵。

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