2016年3月底，新希望集團(tuán)發(fā)布董事會(huì)決議，擬以2.98億元全資收購(gòu)嘉和一品中央廚房業(yè)務(wù)資產(chǎn)。這是繼2015年11月西安飲食終止收購(gòu)協(xié)議后，嘉和一品的再次“賣身”。

這是去年一條新聞上的原話，彼時(shí)對(duì)于嘉和一品的討論幾乎全部聚焦于“賣身”、“遭遇盈利瓶頸”的事實(shí)層面。但嘉和一品作為一家成立于2004年，有13年經(jīng)營(yíng)歷史、150家門店的大型民族餐飲企業(yè)，其背后的道理要比所謂的事實(shí)更為復(fù)雜。

經(jīng)過(guò)這一系列的“折騰”，嘉和一品如今經(jīng)營(yíng)重回正軌，2016年的利潤(rùn)同比翻了近3倍。圍繞著其中央工廠發(fā)生的這些事，當(dāng)我們拉開一定時(shí)間和距離去看，也許更為客觀和全面。同時(shí)，也更具建設(shè)性。

筷玩思維認(rèn)為，嘉和一品這兩年的發(fā)展及變化背后，是在餐飲產(chǎn)業(yè)上下游界限愈發(fā)模糊的大背景下，夢(mèng)想進(jìn)行產(chǎn)業(yè)融合的餐飲企業(yè)越來(lái)越多的順應(yīng)行業(yè)趨勢(shì)之舉。而如何順應(yīng)、利用這個(gè)趨勢(shì)則是本文想要探討的。

嘉和一品“重門店”特質(zhì)，由品類和定位共同決定

所謂“重門店”并非指嘉和一品的門店很重，相反，200平米的店面，20人左右的員工總數(shù)實(shí)在稱不上“重”，這里的“重”取重視之意，門店運(yùn)營(yíng)是嘉和一品經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的主要矛盾，這是由嘉和一品的品類和定位所共同決定的。

嘉和一品的主打特色產(chǎn)品是粥，但其SKU卻有60到70種之多，其業(yè)態(tài)并非快餐，據(jù)嘉和一品董事長(zhǎng)劉京京介紹，其菜品特色是“粥+點(diǎn)心+小食”，菜品的特征是“可口、營(yíng)養(yǎng)、健康”。

這樣的產(chǎn)品味型和菜品搭配是為了讓嘉和一品擁有普適性，嘉和一品的受眾年齡、性別和月收入的范圍差距頗大，上至靠養(yǎng)老金保障收入的老人、下至總角黃鬢的小孩兒都占據(jù)了其顧客群中相當(dāng)?shù)谋壤Ｆ淇蛦蝺r(jià)也僅有30到35元，其菜品結(jié)構(gòu)和定價(jià)策略，是取自廣泛受眾的最大公約數(shù)。

在餐飲細(xì)分領(lǐng)域不斷有新品牌崛起的當(dāng)下，嘉和一品依然采取了“中庸”但全面細(xì)致的門店經(jīng)營(yíng)策略。

筷玩思維在其北京站附近的店面中午就餐高峰時(shí)段發(fā)現(xiàn)，其客群在年齡上涵蓋了各個(gè)階段；菜單上用中、英、韓三種文字標(biāo)注了菜品名稱；店面采用四白落地的簡(jiǎn)約裝飾風(fēng)格。

“中庸”、“細(xì)致”、“求同存異”的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格一覽無(wú)遺。這是由于嘉和一品是休閑餐，菜品以家常菜和點(diǎn)心為主，經(jīng)過(guò)13年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，其在顧客中的“鄰家姐姐”風(fēng)格早已落地生根。

這也是接下來(lái)，嘉和一品將持續(xù)在社區(qū)店發(fā)力的主要原因。無(wú)論從菜品結(jié)構(gòu)還是定位上看，嘉和一品的“通吃能力”都很強(qiáng)，劉京京也表示，其選址對(duì)街邊店和Mall店沒(méi)有太多的挑剔。

“安全、放心、健康和養(yǎng)生就是嘉和一品的標(biāo)簽，凡是有這個(gè)需求的人都是我們的顧客?！?

要保持具有如此“包容性”的店面，最基礎(chǔ)也是最考究的工作是后端供應(yīng)鏈的保障。

值得注意的是，嘉和一品的SKU存量是和合谷的將近10倍。

所以在2012年，嘉和一品投資1.8億元興建了第三代中央工廠，占地面積3.5萬(wàn)平方米，是集研發(fā)中心、食品安全檢測(cè)中心、培訓(xùn)中心、會(huì)議中心、網(wǎng)絡(luò)中心、物流配送中心和中央廚房為一體的現(xiàn)代化大型基地。

嘉和一品賣掉中央工廠，并非工廠不是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)

新希望方面曾表示：嘉和一品的中央工廠在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，能在嘉和一品供應(yīng)鏈如此復(fù)雜的前提下滿足300到500家店的需求，工廠每年接待數(shù)千行業(yè)人士來(lái)訪，成為業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

此外，其資質(zhì)在北京已不可復(fù)制，目前北京市產(chǎn)業(yè)政策層面禁止新建食品加工項(xiàng)目，其所持有的食品加工資質(zhì)也具有稀缺性。

中央工廠的產(chǎn)能過(guò)剩是個(gè)老話題，餐飲企業(yè)紛紛斥資數(shù)億元興建中央工廠，并非僅希望通過(guò)中央工廠節(jié)省些采購(gòu)和加工成本。

這點(diǎn)成本和工廠的人員、管理、技術(shù)投入和維護(hù)成本相比，簡(jiǎn)直小巫見大巫。絕大部分的餐飲企業(yè)，是希望向供應(yīng)鏈要收益。

但隨著上下游產(chǎn)業(yè)融合的推進(jìn)，筷玩思維通過(guò)梳理發(fā)現(xiàn)，能真正通過(guò)工廠實(shí)現(xiàn)收益、不虧本的企業(yè)少之又少，保守而樂(lè)觀地說(shuō)，有希望實(shí)現(xiàn)收益的企業(yè)也不多，而嘉和一品的中央工廠卻一直是盈利的，多元化服務(wù)于第三方連鎖餐飲、商超便利店等。

首先，供應(yīng)鏈服務(wù)是典型的2B業(yè)務(wù)，2C本質(zhì)的餐飲想介入強(qiáng)調(diào)計(jì)劃性、專業(yè)服務(wù)能力的供應(yīng)鏈生意，難度可想而知。遠(yuǎn)的不說(shuō)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)由2C轉(zhuǎn)向2B的艱難還近在咫尺，這是企業(yè)的基因所決定的，融合難度可想而知。

其次，建設(shè)中央工廠投資巨大，所以有些企業(yè)現(xiàn)在都在采取分批次建設(shè)中央工廠，即一開始可能只能供給幾十家門店，但預(yù)先留好“接口”，根據(jù)開店情況隨時(shí)可以增加產(chǎn)能。而這點(diǎn)看似“小聰明”做法的背后，實(shí)則是餐飲企業(yè)做產(chǎn)業(yè)融合跨界的核心——節(jié)奏。

人才招募有無(wú)跟上？管理體系有無(wú)搭建完成？太過(guò)聚焦后端供應(yīng)鏈，是否會(huì)影響到店面運(yùn)營(yíng)？企業(yè)發(fā)展各個(gè)環(huán)節(jié)的步調(diào)如果沒(méi)能協(xié)同好，最現(xiàn)實(shí)的負(fù)面效應(yīng)就會(huì)體現(xiàn)在現(xiàn)金流——這個(gè)餐飲企業(yè)的命根子上。

產(chǎn)業(yè)融合是條道，但分工也是，而且兩者并不互斥

有人說(shuō)，嘉和一品最終賣掉了中央工廠，所以輸了而且輸?shù)脧氐?，甚至還推導(dǎo)出了中央工廠不受業(yè)界待見的結(jié)論。

這個(gè)結(jié)論并不成立。說(shuō)中央工廠不受業(yè)界待見，但和合谷、冰城串吧等中央工廠的忠實(shí)擁躉，通過(guò)對(duì)后端工廠的階段性規(guī)劃，平衡了工廠投資與現(xiàn)金流的關(guān)系，同時(shí)實(shí)實(shí)在在的讓產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化提升了一個(gè)層次。所以問(wèn)題在于投資節(jié)奏的掌控。

粥品的賽道足夠?qū)?，比肉夾饃寬得多，沒(méi)品牌能很快占據(jù)這個(gè)賽道的第一名，就像是沒(méi)人能占據(jù)米飯的第一名一個(gè)道理。

賣掉供應(yīng)鏈，而后重新聚焦門店運(yùn)營(yíng)，流水每年遞增30%、利潤(rùn)也是成倍的增長(zhǎng)。所以嘉和一品回歸餐飲企業(yè)的主賽道本身不是壞事。

而將供應(yīng)鏈賣給新希望，一方面成功回籠了資金，另一方面，自身同樣能夠以較低的價(jià)格享受到更專業(yè)的服務(wù)，新希望深耕供應(yīng)鏈領(lǐng)域多年，其專業(yè)素養(yǎng)和實(shí)力雄厚在業(yè)界人盡皆知。

筷玩思維認(rèn)為，同樣是一套工廠，在新希望手中其作用和價(jià)值將發(fā)揮的更加明顯，同時(shí)還服務(wù)了更多的餐飲企業(yè)。

客觀上，嘉和一品與新希望的戰(zhàn)略合作，整合了供應(yīng)鏈資源并讓更多的餐企可以從中受益。所以這里面并沒(méi)有人蒙受實(shí)質(zhì)上的損失，不過(guò)，各方多贏的背后仍舊離不開劉京京的個(gè)人胸懷。

但如果說(shuō)嘉和一品的中央工廠風(fēng)波帶來(lái)了什么樣的啟示，那可能是：做產(chǎn)業(yè)融合，內(nèi)功是最重要的。在這方面想有所動(dòng)作，實(shí)操的時(shí)候要控制好投資的節(jié)奏。