跳出生鮮電商開辟第二戰(zhàn)場,易果的產(chǎn)業(yè)賦能啟示錄專欄

筷玩思維 / 陳嘯 / 2017-06-16 10:37:00
跳出行業(yè)看行業(yè),紅海與藍(lán)海只在一念間。

提起生鮮電商行業(yè),國內(nèi)的媒體報(bào)道多半是唱衰的聲音,筷玩思維一直在想,造成這種情況背后的原因究竟是什么,為何資本百億資金涌入,卻砸不出行業(yè)爆發(fā)式增長?

首先,我們來看一組數(shù)據(jù),媒體的唱衰不無道理,生鮮電商行業(yè)確實(shí)哀鴻遍野,折戟和中途掉隊(duì)者眾多,行業(yè)玩家普遍生存狀況堪憂。

據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示,目前國內(nèi)4000多家生鮮電商中,7%巨額虧損,88%小額虧損,4%持平,僅有1%盈利,曾經(jīng)的明星企業(yè)如青年菜君、美味七七、優(yōu)菜網(wǎng)、本來生活、天天果園、愛鮮蜂等幾十家生鮮電商接連倒閉或轉(zhuǎn)型。

盡管生鮮電商玩家普遍遭遇發(fā)展困境,但生鮮電商產(chǎn)業(yè)如何破局,行業(yè)基于此的探索和實(shí)踐從未停止。消費(fèi)者如何隨時(shí)隨地便捷地購買到生鮮產(chǎn)品,這一需求也正在快速釋放和爆發(fā),有預(yù)計(jì)2018年生鮮電商市場容量可突破1000億元。

到處是坑?阻礙生鮮電商發(fā)展的癥結(jié)到底是什么?

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總結(jié)來看,生鮮電商確實(shí)到處是坑,行業(yè)遇到的共性問題就是投入和產(chǎn)出不成正比致使公司運(yùn)營入不敷出,具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)層面:

1)、生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化程度和市場集中度過低

生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的上游如種植基地等過于分散,多數(shù)均是個(gè)體農(nóng)戶,供應(yīng)鏈和采購環(huán)節(jié)復(fù)雜,在產(chǎn)品大小、口感、形狀等很難做到標(biāo)準(zhǔn)化,對(duì)此不再一一贅述。

2)、保鮮短、易損耗,流通成本居高不下

有數(shù)據(jù)顯示,生鮮產(chǎn)品從采摘到運(yùn)輸再到消費(fèi)者手中,損耗率高達(dá)30%以上,且冷鏈運(yùn)輸要占到生鮮配送成本的30%到40%。為了降低損耗率、縮短配送時(shí)間、優(yōu)化用戶體驗(yàn),很多玩家選擇自建冷鏈物流,這直接拉高了整體的運(yùn)營成本。

3)、難以精準(zhǔn)觸達(dá)潛在消費(fèi)群體,滲透率低

生鮮電商前期匯聚的客戶多以白領(lǐng)、上班族為主,但這一人群其實(shí)并非生鮮的消費(fèi)主力。如何去觸達(dá)和影響長期居家做飯的人群才是推廣的現(xiàn)實(shí)考驗(yàn),解決了此難題,復(fù)購率、客單價(jià)、利潤率無疑會(huì)大幅提升。

綜上可以說,高昂的投入使得生鮮電商成為重資產(chǎn)行業(yè),盈利的路徑和財(cái)務(wù)模型模糊,這也直接造成VC談生鮮電商色變,玩不起的小資本已經(jīng)不敢跟進(jìn),目前仍在此布局的要么是大資本、要么就是產(chǎn)業(yè)資本。

疲于混戰(zhàn)致使重復(fù)建設(shè)過多,產(chǎn)業(yè)賦能正當(dāng)時(shí)?

前文提及的無論是行業(yè)集體遭遇發(fā)展困境,還是阻礙生鮮電商發(fā)展的癥結(jié),身處其中的創(chuàng)業(yè)者都能感同身受,大家也在基于現(xiàn)實(shí)存在的問題不斷的尋求解決之道,但筷玩思維認(rèn)為,這某種程度上也造成了生鮮電商行業(yè)重復(fù)建設(shè)過多,實(shí)際上無秩序的競爭是對(duì)時(shí)間、對(duì)資源的浪費(fèi)。


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相信行業(yè)也意識(shí)到了這一點(diǎn),從這兩年來看,行業(yè)彼此結(jié)盟和整合的案例越來越多,比如百果園合并一米鮮、易果生鮮合縱阿里連橫蘇寧等等。

筷玩思維認(rèn)為,生鮮電商行業(yè)混戰(zhàn)這么多年,是時(shí)候思考如何跳出之前的怪圈、以一種新的思維模式和發(fā)展路徑重新修正和審視自己了。

作為行業(yè)內(nèi)最早成體系、系統(tǒng)的關(guān)注水果O2O和生鮮的產(chǎn)業(yè)媒體,我們?cè)暇€過《水果O2O到底應(yīng)該怎么干?》專題,對(duì)于這一問題的思索也從未停止。直到今年初,易果提出生鮮云和U盤理論后,我們眼前一亮,這種產(chǎn)業(yè)賦能思路或許是行業(yè)新曙光的開端。

何為生鮮云?就是易果從供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量運(yùn)營三個(gè)維度對(duì)自身的能力進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化,從而以模塊化的形式、標(biāo)準(zhǔn)化的形態(tài)對(duì)合作伙伴的生鮮業(yè)務(wù)進(jìn)行全鏈條支持。具體模塊包括:商品采購、冷鏈倉儲(chǔ)、客服、物流配送、品類規(guī)劃、大數(shù)據(jù)、市場營銷、IT支持、包裝加工等。

何為U盤理論?易果希望成為不同渠道合作伙伴的U盤,這個(gè)U盤里承載的就是“生鮮云”。把易果的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)、資源像一個(gè)方便的U盤一樣輸出給各場景的合作伙伴,為合作伙伴的生鮮業(yè)務(wù)發(fā)展提供對(duì)接和助力,即插即用。

生鮮電商持續(xù)發(fā)展既要解決前臺(tái)流量問題,同時(shí)還要兼顧后臺(tái)的供應(yīng)鏈以及物流等環(huán)節(jié)。

去年,易果生鮮順利獲得阿里領(lǐng)投的C輪和蘇寧領(lǐng)投的C+輪合計(jì)超5億美元融資,成為生鮮行業(yè)里最大金額的融資案例。不久后,其又入股中國最大的連鎖零售企業(yè)之一聯(lián)華超市,成為第二大股東。


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借助生鮮電商階段的12年實(shí)踐和深耕,合縱阿里連橫蘇寧等,在完成了供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量端的布局后,易果由生鮮電商升級(jí)為集生鮮和食材于一體的產(chǎn)業(yè)開放平臺(tái),為有流量愁變現(xiàn)、符合生鮮和食材售賣場景的第三方提供一攬子解決方案。

從另外一個(gè)角度看,易果的這種轉(zhuǎn)變使其從眾多生鮮玩家的競爭對(duì)手,搖身一變成為可以合作的伙伴。其思考問題的方式和維度,以及對(duì)待產(chǎn)業(yè)鏈各方的態(tài)度和以前截然不同。

筷玩思維注意到,易果的這種思路和京東開普勒計(jì)劃極其類似。京東開普勒計(jì)劃是用“共享”和“去中心化”的概念,為各類APP運(yùn)營者及合作伙伴全面開放京東的電商能力,并提供適用于各種場景的“閉環(huán)式”電商解決方案。

二者均是基于零售碎片化和場景化的趨勢(shì),將彼此所有能力開放及產(chǎn)品化,最終實(shí)現(xiàn)的是極致的用戶體驗(yàn)。

據(jù)了解,目前,易果“生鮮云”已賦能給線上線下多家合作伙伴,比如天貓的生鮮超市、蘇寧的“蘇鮮生”、蘇寧小店、唯品會(huì)、海爾、小紅書、北京的“鮮生活”連鎖便利店等等。

易果的這種產(chǎn)業(yè)賦能思路實(shí)際上是搭建了一個(gè)行業(yè)的生態(tài)化開放、共享平臺(tái),不僅是把自己的優(yōu)勢(shì)賦能給合作伙伴,也可以把合作伙伴的能力拿過來賦予另外的合作伙伴,形成一個(gè)真正的生態(tài)。

未來無論消費(fèi)者在何種渠道購買生鮮、食材類產(chǎn)品,背后的實(shí)際運(yùn)營和支撐方很可能都是易果,易果的野心無疑是要成為生鮮食材領(lǐng)域的小阿里。

另眼看生鮮新零售,千億到萬億的第二戰(zhàn)場如何開辟?

6月16日至18日,易果在上海舉辦第二屆大型高端美食節(jié)——亞米星球節(jié)。據(jù)易果方面介紹,本次美食節(jié)將有39家全球頂級(jí)的食材供應(yīng)商共聚上海灘,為消費(fèi)者帶來300多種頂級(jí)品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。


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在亞米星球節(jié)現(xiàn)場,除了來自全球的頂級(jí)食材供應(yīng)商,易果還邀請(qǐng)到14家頂級(jí)餐廳入駐,由頂級(jí)大廚為來賓現(xiàn)場烹飪料理。

由此可見,易果已經(jīng)不再滿足于生鮮供應(yīng)商的身份,而是致力于為消費(fèi)者提供整套生鮮解決方案。如果說生鮮電商是千億市場的話,那么,生鮮+食材無疑是個(gè)萬億級(jí)的巨量市場,這種轉(zhuǎn)變,相當(dāng)于易果開辟了從千億到萬億的第二戰(zhàn)場,賽道更寬,想象空間更大。

生鮮和食材相似和互補(bǔ)性極高,這種擴(kuò)展可以更進(jìn)一步將易果此前在供應(yīng)鏈、冷鏈物流和流量方面的優(yōu)勢(shì)價(jià)值最大化。

馬云說:未來的十年、二十年,將沒有電商這一說,只有新零售。也就是說,重構(gòu)人貨場,線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起,才能真正創(chuàng)造出新的零售形態(tài)。線上是指云平臺(tái),線下是指銷售門店或生產(chǎn)商,現(xiàn)代物流的價(jià)值是消滅庫存,減少囤貨量。

什么才是生鮮食材領(lǐng)域玩轉(zhuǎn)新零售的正確路徑和姿勢(shì)?易果布局新零售有何籌碼?

梳理易果的線上和線下協(xié)同銷售渠道,我們發(fā)現(xiàn),其對(duì)零售終端的布局已經(jīng)織了一張大網(wǎng):自營渠道(易果生鮮官網(wǎng)、天貓旗艦店)、獨(dú)家運(yùn)營渠道(天貓生鮮超市和蘇鮮生)、新零售渠道(淘寶便利店、釘釘、閃電購、海爾、松下等),以及和聯(lián)華超市等線下零售終端的協(xié)同等。


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具體到物流,易果的全資子公司“安鮮達(dá)”背后已經(jīng)形成了一整套冷鏈、倉儲(chǔ)、配送系統(tǒng),涵蓋產(chǎn)地倉-區(qū)域配送中心-末端配送站點(diǎn)三大物流節(jié)點(diǎn),而股東蘇寧旗下的“蘇寧小店”和各門店以及聯(lián)華超市大量的線下門店則化身為供應(yīng)鏈前置倉。

目前,安鮮達(dá)日均產(chǎn)能達(dá)到20萬單以上,可提供當(dāng)日達(dá)、如約達(dá)、次日達(dá)、極速達(dá)四種方式以便消費(fèi)者選擇,最快下單后1小時(shí)內(nèi)即可送達(dá)。

可以說,易果基于生鮮食材的全鏈條供應(yīng)平臺(tái)版圖已經(jīng)清晰可見,前文提及的行業(yè)癥結(jié)也均相應(yīng)的形成了解決方案。在標(biāo)準(zhǔn)化體系打造方面,值得一提的是易果的“馬克標(biāo)準(zhǔn)”體系。

這套體系的核心是通過整合前端對(duì)生鮮食材品質(zhì)、大小、產(chǎn)期、產(chǎn)地的需求,再輸出給上游,指導(dǎo)上游進(jìn)行生產(chǎn)和種植,倒逼上游改進(jìn),以此形成標(biāo)準(zhǔn)化體系。

在新零售的模式下,人(消費(fèi)者)、貨(售賣的產(chǎn)品)、場(零售場景)正在加速重構(gòu)。不久前,易果發(fā)布了智能生鮮購買硬件“易果點(diǎn)點(diǎn)”,用戶可通過這款智能硬件享受生鮮產(chǎn)品一鍵下單和一小時(shí)極速達(dá)服務(wù),這其實(shí)也是易果重構(gòu)人貨場的具體細(xì)節(jié)之一。

筷玩思維認(rèn)為,借助開放、共享以及賦能的新零售思維,產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)資源在找準(zhǔn)自己位置的同時(shí),得以重新排列和串聯(lián)。具體到生鮮食材領(lǐng)域,得新零售者得天下。

借助對(duì)易果突圍生鮮業(yè)的探索實(shí)踐和案例分析,可以得出的啟示是:

1)、機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)是留給有準(zhǔn)備的人。

沒有對(duì)行業(yè)十二年的深耕所提前完成的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),及靠時(shí)間、資本累積的經(jīng)驗(yàn)、資源儲(chǔ)備,機(jī)會(huì)來了也抓不住。厚積薄發(fā),這是真理。

2)、跳出行業(yè)看行業(yè),紅海與藍(lán)海只在一念間。

對(duì)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的理解和運(yùn)用,思考力、行動(dòng)力,也是企業(yè)間博弈的維度之一。

易果生鮮聯(lián)合創(chuàng)始人金光磊此前曾表示,要做生鮮新零售的軍火商,為產(chǎn)業(yè)提供槍支彈藥。放眼BAT或者全球各行各業(yè)市值No.1的細(xì)分市場巨頭,其實(shí)扮演的都是軍火商角色......軍火商最賺錢。

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